Agro Invest Grupa okuplja više od deset društava u Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini te zapošljava više od 650 ljudi, a predsjednik Uprave Ivan Pandurević govori o vertikalnoj integraciji proizvodnje, investicijama u navodnjavanje i preradu, razvoju vlastitih brendova te planovima za jačanje konkurentnosti Grupe.
Agro Invest Grupa povezuje ratarstvo, ribnjačarstvo, stočarstvo i druge poljoprivredne djelatnosti s preradom i razvojem vlastitih brendova. Predsjednik Uprave Ivan Pandurević objašnjava kako vertikalna integracija, ulaganja u produktivnost i bolja kontrola proizvodnog lanca stvaraju temelje za daljnji rast Grupe u Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini.
Za početak, predstavite nam svoj profesionalni put. Koja su iskustva iz dosadašnje karijere, posebice iz razdoblja provedenog u Žito grupi, najviše utjecala na vaš današnji način upravljanja i razmišljanja o razvoju poslovanja?
Svoj sam profesionalni put gradio na konkretnim projektima i proizvodnji, a ne na općim funkcijama. Nakon završetka FER-a u Zagrebu, u Žitu sam vodio razvojne i IT projekte te sudjelovao u upravljanju i restrukturiranju proizvodnje. Ondje sam naučio da tehnologija ima vrijednost samo ako skraćuje put od problema na terenu do donošenja odluke. U suprotnom, ona postaje dodatni trošak.
“Smatram da su disciplina u upravljanju i sposobnost prilagodbe važnije od same širine poslovnog portfelja”
U šećernoj industriji vidio sam kako pojedinačne odluke mogu promijeniti cijeli sektor. To iskustvo oblikovalo je moj pristup upravljanju Agro Invest Grupom. Poljoprivredu ne promatram kao zbirku hektara, nego kao zatvoreni ciklus u kojem se uspjeh mjeri produktivnošću po hektaru, satu rada i euru uloženog kapitala. Disciplina procesa važnija je od same veličine poslovanja.
Agro Invest Grupa formirana je 2021. godine kao konsolidator poljoprivredne grupe M San Ulaganja. Koji je bio temeljni motiv za stvaranje Grupe i što ste željeli postići objedinjavanjem dotad zasebnih društava?
Motiv je bio stvoriti upravljivu cjelinu umjesto niza zasebnih društava koja su dijelila vlasnika, ali ne i poslovne procese. PP Orahovica, PPK Valpovo i društva u Bosni i Hercegovini do tada su djelovali relativno samostalno unutar M San Ulaganja. Objedinjavanjem smo dobili jedinstveni portfelj poljoprivrednog zemljišta, ribnjaka i prerađivačkih kapaciteta, mogućnost zajedničkog financiranja, što uključuje i izdanje obveznica 2022. godine, te standardizirane procese donošenja odluka. Cilj nije bio samo postati veći, nego osigurati da teren, operativa i Uprava raspolažu istim informacijama i sagledavaju poslovanje iz zajedničke perspektive. Željeli smo rizike rasporediti duž cijelog lanca vrijednosti, umjesto da svaki njegov segment snosi rizik samostalno.
Kako je danas strukturirana Agro Invest Grupa? Koliko društava posluje unutar Grupe u Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini te kako su podijeljene njihove odgovornosti i funkcije?
Agro Invest Grupa danas okuplja više od deset aktivnih društava u Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini te zapošljava više od 650 ljudi.
U Hrvatskoj su ključni nositelji poslovanja PP Orahovica i PPK Valpovo. PP Orahovica obuhvaća ratarstvo, ribnjačarstvo, uzgoj lješnjaka, vinogradarstvo i dio stočarske proizvodnje. U njezinu su portfelju i brendovi Panona Mare, Martin Albus i Vinarija Orahovica. PPK Valpovo usmjeren je na ratarstvo i stočarstvo, a uz to upravlja silosima, proizvodi stočnu hranu i surađuje s poljoprivrednim kooperantima.
U Bosni i Hercegovini Grupa posluje kroz društva Poljoprivrednik Derventa, Odžak i Glamoč, Agropromet, MP Energija, Poljoprivredno društvo Modriča, Eko Bosanska Posavina i Agrocompany.
Svako društvo ima jasno definirane operativne odgovornosti, prilagođene svojoj djelatnosti i lokaciji. Istodobno, ključne strateške i upravljačke funkcije, uključujući nabavu, financijsko upravljanje, digitalizaciju i provedbu transformacijskih procesa, koordiniraju se na razini cijele Grupe. Takav model omogućuje specijalizaciju pojedinih društava uz primjenu zajedničkih standarda poslovanja, povećanje učinkovitosti i usklađen razvoj Grupe.
Koje su danas ključne poslovne grane Grupe i kako biste opisali njihov međusobni odnos? Koliko vam je važna vertikalna povezanost proizvodnje, od poljoprivrednih površina i kooperacije preko skladištenja i prerade do plasmana proizvoda?
Ključne poslovne grane Grupe su ratarstvo, ribnjačarstvo, stočarstvo, voćarstvo, odnosno uzgoj lješnjaka, vinogradarstvo, silosno poslovanje, proizvodnja stočne hrane i sjemenarstvo. Te djelatnosti ne promatramo kao konglomerat, nego kao dijelove zatvorenog proizvodnog ciklusa.
Ratarstvo osigurava sirovinu za proizvodnju stočne hrane, koja se potom koristi u stočarstvu i ribnjačarstvu. Silosi nam omogućuju fleksibilnije upravljanje zalihama i odabir povoljnijeg trenutka za prodaju, dok lješnjak, riba i vino stvaraju dodatnu vrijednost kroz preradu i brendiranje proizvoda.
Vertikalna povezanost iznimno nam je važna jer smanjuje izloženost tržišnim ciklusima, omogućuje bolju kontrolu kvalitete sirovina i otvara prostor za plasman proizvoda na maloprodajne police ili u HoReCa kanal s vlastitom pričom i dodanom vrijednošću, a ne samo kao burzovne robe.
Agro Invest Grupa danas upravlja vrlo značajnom bazom poljoprivrednih resursa: gotovo 15.000 hektara ratarstva, više od 6.800 hektara ribnjačarstva, voćnjacima, vinogradima, stočarskom proizvodnjom, silosima i tvornicom stočne hrane. Koji su od tih segmenata danas najveći pokretači rasta, a gdje vidite najveći neiskorišteni potencijal?
Ratarstvo je trenutačno najveći pokretač poslovanja, pri čemu ozimi usjevi omogućuju stabilnije prinose i veće proizvodne količine. Ribnjačarstvo raste zahvaljujući preradi i izvozu, dok nam je proizvodnja stočne hrane otvorila pristup novim kupcima.
Najveći neiskorišteni potencijal vidim u daljnjem razvoju ribnjačarstva, širenju mogućnosti navodnjavanja, dodatnoj preradi lješnjaka te energetskim projektima povezanima s našom proizvodnjom. Ovisno o kulturi i uvjetima u pojedinoj godini, navodnjavanje može povećati prinose za 20 do 40 posto.
Lješnjak i vino zahtijevaju dugoročna ulaganja i strpljenje jer je riječ o proizvodnjama s dugim ciklusima, ali istodobno omogućuju postizanje cjenovne premije koju sama sirovina ne može ostvariti.
Kada pogledate poslovanje Agro Invest Grupe u 2025. godini, koje biste ključne financijske pokazatelje izdvojili kao najvažnije? Kako ocjenjujete ostvarene prihode, EBITDA-u, dobit i financijsku stabilnost Grupe?
U 2025. godini poslovni prihodi Grupe iznosili su 87,5 milijuna eura, a konsolidirana EBITDA 12,8 milijuna eura. Budući da smo izdavatelj korporativnih obveznica, detaljne financijske pokazatelje objavljujemo u službenim izvješćima. Ostvarene rezultate ocjenjujem dobrima, ali prostora za napredak svakako ima.
Kako je poslovanje Grupe izgledalo u prvih devet mjeseci 2026. godine? Možete li već govoriti o očekivanim prihodima za cijelu godinu i koliki rast ili pad prihoda očekujete u odnosu na 2025.?
Prvo polugodište 2026. pokazalo je otpornost poslovanja. Konsolidirani prihodi iznosili su oko 36 milijuna eura, što je na razini istog razdoblja prethodne godine, dok je EBITDA dosegnula 7,71 milijun eura.
Treće tromjesečje obilježila je suša koja je na pojedinim područjima trajala dulje od 60 dana. To će se odraziti na proljetne kulture, grožđe, lješnjak i ribnjačarstvo. Zbog takvih neizvjesnosti ne bih iznosio brojčane prognoze za cijelu godinu. Naše je poslovanje specifično jer radimo u tvornici pod vedrim nebom, pa konačni rezultati uvelike ovise i o vremenskim uvjetima.
Poljoprivreda je izrazito izložena kretanju cijena sirovina, vremenskim uvjetima, energentima i geopolitičkim poremećajima. Koji su danas najveći rizici za poslovanje Grupe i kako ih pokušavate amortizirati kroz diversifikaciju poslovanja?
Najveći rizici za naše poslovanje povezani su s klimatskim promjenama, posebice sušom, kretanjem cijena primarnih poljoprivrednih proizvoda i proizvodnih inputa, geopolitičkim okolnostima te dostupnošću radne snage. Te rizike nastojimo ublažiti diversifikacijom unutar povezanog proizvodnog ciklusa, a ne pukim širenjem portfelja djelatnosti. Silosi nam omogućuju fleksibilnije upravljanje zalihama i odabir povoljnijeg trenutka za prodaju, dok prerada i vlastiti brendovi omogućuju ostvarivanje većih marži u razdobljima nepovoljnih kretanja cijena sirovina. Navodnjavanjem smanjujemo izloženost klimatskim rizicima, a ulaganjima u energetiku nastojimo ograničiti utjecaj troškova energije na poslovanje. U stočarstvu prilagođavamo opseg proizvodnje tržišnim uvjetima i fazi proizvodnog ciklusa.
Smatram da su disciplina u upravljanju i sposobnost prilagodbe važnije od same širine poslovnog portfelja.
Koliko su u daljnjem razvoju Grupe važne akvizicije, a koliko organski rast? Postoje li segmenti ili tržišta u Hrvatskoj i BiH u kojima trenutačno posebno tražite prilike za nova ulaganja?
Naš je prioritet organski rast, odnosno povećanje produktivnosti postojećih resursa. To podrazumijeva ulaganja u navodnjavanje, mehanizaciju, preradu, razvoj zaposlenika i kvalitetnije upravljanje podacima.
Akvizicije ostaju jedna od mogućnosti za daljnji razvoj, posebice kada je riječ o kupnji poljoprivrednog zemljišta u Bosni i Hercegovini, gdje postoji prostor za konsolidaciju sektora. U Hrvatskoj razmatramo prilike koje imaju jasno opravdanje sa strateškog i ekonomskog aspekta, bilo da je riječ o kvalitetnom zemljištu u većim, povezanim površinama, pristupu vodi, prerađivačkim kapacitetima ili ribnjacima.
Ne zanima nas rast pod svaku cijenu, nego ulaganja koja mogu pridonijeti produktivnosti, učinkovitosti i dugoročnoj održivosti Grupe.
Važan dio priče Agro Invest Grupe je i proizvodnja koja završava izravno na potrošačkom tržištu. Možete li nam predstaviti FMCG portfelj Grupe: koje kategorije i brendove danas nudite hrvatskim potrošačima te kakvu poziciju želite zauzeti na tom tržištu?
FMCG portfelj razvijamo u kategorijama u kojima imamo vlastite resurse, proizvodno znanje i mogućnost kontrole kvalitete. Obuhvaća prerađene riblje proizvode pod brendom Panona Mare, vina Vinarije Orahovica i liniju Martin Albus, kao i likere Martin Albus proizvedene od vlastitih sirovina, među kojima su lješnjak, višnja, borovnica i orah. Više od 60 posto proizvodnje brenda Panona Mare plasiramo na izvozna tržišta.
“Cilj nam nije postati veliki prehrambeni koncern, nego povećavati udio proizvoda dodane vrijednosti i boljih marži”
Naša je ambicija pozicionirati se u premium i srednjem premium segmentu, s naglaskom na podrijetlo i kvalitetu proizvoda, a ne na natjecanje najnižom cijenom na masovnom tržištu. Cilj nam nije preko noći postati veliki prehrambeni koncern, nego postupno povećavati udio proizvoda koji, zahvaljujući vlastitom brendu i dodanoj vrijednosti, ostvaruju bolje tržišno pozicioniranje i veće marže.
Kako je organiziran put vaših proizvoda od vlastite poljoprivredne proizvodnje i prerade do trgovačkih lanaca? Koliko vam vertikalna integracija omogućuje veću kontrolu nad kvalitetom, troškovima i dostupnošću proizvoda na polici?
Put naših proizvoda obuhvaća vlastitu poljoprivrednu proizvodnju i suradnju s kooperantima, skladištenje u silosima, preradu te plasman kroz trgovačke lance i HoReCa kanal.
Vertikalna integracija omogućuje nam bolju kontrolu nad sirovinama, posebice lješnjakom, grožđem i ribom, kao i nad dijelom troškova proizvodnje, uključujući troškove energije. Istodobno, povezivanje pojedinih faza proizvodnog procesa olakšava nam održavanje standarda kvalitete i planiranje proizvodnje.
Za trgovce i krajnje potrošače to znači veću pouzdanost opskrbe i mogućnost da podrijetlo i kvalitetu proizvoda potkrijepimo konkretnim činjenicama. Naš je cilj ponuditi proizvod koji ima jasnu vrijednost i prepoznatljivo podrijetlo, a ne samo proizvod koji se pakira pod određenom etiketom.
Posebno mjesto u FMCG portfelju zauzima vinski segment i brend Martin Albus. Kako je nastala ideja za taj brend i po čemu ga želite razlikovati na hrvatskom tržištu vina?
Martin Albus nastao je iz odluke da se ne zadržimo samo na tradicionalnoj liniji Vinarije Orahovica i prodaji sirovine, nego da razvijamo proizvode s jasnim identitetom i većom dodanom vrijednošću. Uveli smo single vineyard pristup na položajima Martin i Albus, uz naglasak na sorte poput pinota sivog, sauvignona, silvanca zelenog i frankovke te na suvremenije stilove vina.
Brend smo vizualno i tržišno oblikovali tako da bude zanimljiv mlađoj publici i potrošačima koji cijene povezanost vina i gastronomije. Naša je prednost kontrola proizvodnog procesa od vinograda do boce, uz međunarodna priznanja koja potvrđuju kvalitetu naših proizvoda. Želimo izgraditi brend s jasnim karakterom i prepoznatljivim identitetom, a ne samo još jednu etiketu na polici.
Koliko je danas u hrvatskom vinskom segmentu važno imati jasno pozicioniran brend i pričati priču o terroiru, sorti i načinu proizvodnje, a koliko potrošači prvenstveno gledaju cijenu?
Cijena je i dalje jedan od ključnih kriterija pri kupnji vina za široku skupinu potrošača. Međutim, u HoReCa kanalu i među potrošačima koji traže određeno podrijetlo i karakter vina postoji prostor za brendove koji jasno komuniciraju svoju kvalitetu, terroir i način proizvodnje. Zato razvijamo i tradicionalnu liniju Vinarije Orahovica i brend Martin Albus, koji ima drukčije tržišno pozicioniranje. Međunarodna priznanja, poput medalja natjecanja Mundus Vini za Silvanac zeleni te višestrukih zlatnih medalja za likere, pomažu nam u predstavljanju proizvoda i otvaranju vrata novim tržištima. Ipak, dugoročno povjerenje kupaca možemo izgraditi samo dosljednom kvalitetom i autentičnom pričom koju možemo potkrijepiti vlastitim proizvodnim iskustvom.
Kao što ste spomenuli, na međunarodnom tržištu posebno je prepoznata linija premium likera Martin Albus. Možete li reći nešto više o ovom portfelju?
Liniju likera Martin Albus razvijamo na temelju vlastitih sirovina, među kojima posebno mjesto zauzima lješnjak. Na taj način nastojimo povezati primarnu poljoprivrednu proizvodnju s razvojem proizvoda veće dodane vrijednosti.
Na natjecanju London Spirits Competition 2026. liker od višnje osvojio je 97 bodova i dvostruko zlato, uz priznanja Spirit of the Year Croatia i Liqueur of the Year. Liker od borovnice osvojio je 93 boda i zlato, a liker od lješnjaka 90 bodova i zlato. Na natjecanju IWSC 2026. svih pet naših prijavljenih proizvoda osvojilo je medalje, dok je liker od lješnjaka dobio priznanje Gold Outstanding s 99 bodova, treću godinu zaredom. Takvi rezultati potvrđuju da se sustavnim radom i kvalitetnom sirovinom mogu razviti proizvodi koji se uspješno natječu u premium segmentu. Naš je cilj pretvoriti prednosti vlastite proizvodnje u prepoznatljive proizvode koji ostvaruju veću dodanu vrijednost.
Kakve ambicije imate s Martinom Albusom i ostalim FMCG brendovima? Je li fokus prije svega na jačanju prisutnosti u Hrvatskoj ili u sljedećem razdoblju vidite prostor i za snažniji izvoz i regionalnu ekspanziju?
Prioritet nam je ojačati prisutnost na hrvatskom tržištu, i to kroz trgovačke lance, HoReCa kanal i vinoteke, uz selektivan pristup izvozu na tržišta na kojima možemo kvalitetno upravljati prodajnim kanalima i pozicioniranjem brenda. Regionalna ekspanzija ima smisla za likere i odabrana vina, ali ne želimo širiti poslovanje na tržišta koja dovoljno ne poznajemo. Za uspješan izvoz nije dovoljna samo kvaliteta proizvoda; potrebno je razumjeti tržište, kupce i distribucijske kanale.
S druge strane, prerađeni riblji proizvodi već se plasiraju u više europskih zemalja, a taj segment ima razvijenu proizvodnu i izvoznu osnovu za daljnji rast. Kada je riječ o brendu Martin Albus, prioriteti su nam kvaliteta, prepoznatljivost i odgovarajuće tržišno pozicioniranje, a ne povećanje volumena pod svaku cijenu.
Kada pogledate Agro Invest Grupu za pet godina, kako želite da ona izgleda? Koji su ključni ciljevi koje želite ostvariti u pogledu proizvodnje, investicija, prihoda, novih tržišta i pozicije Grupe u regionalnom poljoprivredno-prehrambenom sektoru?
Za pet godina želim vidjeti Agro Invest Grupu kao regionalnog lidera u učinkovitoj poljoprivrednoj i prehrambenoj proizvodnji. To podrazumijeva veći udio navodnjavanih površina, snažnije prerađivačke kapacitete, posebice u segmentima lješnjaka i ribe, te razvoj brendova koji mogu ostvarivati veću dodanu vrijednost.
Želimo povećavati prihode i dobit prvenstveno kroz veću produktivnost i preradu, a ne samo širenjem proizvodnih kapaciteta. I dalje ćemo biti usmjereni na Hrvatsku i Bosnu i Hercegovinu, uz razvoj izvoznih tržišta ondje gdje za to postoje jasni poslovni temelji.
Kapital ćemo usmjeravati u projekte koji povezuju različite dijelove našeg poslovanja i jačaju cijeli proizvodni lanac, od upravljanja vodom i energijom do prerade i plasmana proizvoda. Upravo u takvoj povezanosti vidim temelj dugoročnog rasta i konkurentnosti Grupe.
