John Allan: “Tesco se promijenio, od pomalo grešne tvrtke postao je uzoran”
Iako su nedavni rezultati ohrabrujući, ne bi trebalo zaboraviti da je, prije samo tri godine, Tesco bio u dubokoj krizi nakon što je izbio skandal s bilancom koji je do temelja uzdrmao ovu maloprodajnu ikonu.
Direktor Unilevera, Dave Lewis, po hitnom je postupku postavljen za glavnog direktora i osobu odgovornu za rješavanje problema. Međutim, ubrzo je morao najaviti ogroman otpis imovine kao i jedan od najvećih godišnjih gubitaka u korporativnoj povijesti Ujedinjenog Kraljevstva.
Jedan od prvih njegovih koraka bilo je postavljanje jednog od Dixonovih izvršnih direktora u Upravu Tesca, Johna Allana. Upravljački dvojac od tada predsjeda impresivnom transformacijom najvećeg britanskog maloprodajnog lanca prema prodajnim rezultatima.
Golemi asortiman je reduciran, veliki broj trgovina sveden na razumnu mjeru, no prije svega, poboljšane su krajnje cijene za kupce.
Rezultati posljednjeg tromjesečja pokazuju najjači rast u Ujedinjenom Kraljevstvu od 2009. godine te pozitivan trend u posljednjih šest sezona za redom. Ali tržišni lider s godišnjim neto prihodima od 57 milijardi funti suočen je s do sada najvećim izazovima na vlastitom terenu, a predstavljaju ih njemački diskontni lanci i Amazon Fresh. Sada je sve na tebi, Johne…
Popularnost Aldija i Lidla raste među lokalnim potrošačima, dok Amazon Fresh od prošle godine proširuje svoje online usluge dostave iz Londona na kućne adrese.
Izazovi za Tesco.com i za fizičke Tesco trgovine dugoročno će se povećavati nakon što je Amazon kupio američkog prodavača organskih proizvoda Whole Foods, koji ima devet trgovina u Londonu.
Tome treba pridodati prevelik broj trgovina na britanskom tržištu te inflacijsko okruženje nakon Brexita, gdje se viši ulazni troškovi ne mogu lako prebaciti na potrošača u ratu cijenama protiv Aldija i Lidla, a nema niti velike operativne marže niti nekog veselog scenarija za dioničare. Pa kako onda Uprava Tesca iz novog sjedišta tvrtke u Welwyn Garden Cityju nastoji riješiti ova pitanja?
Gospodine Allan, glavni izvršni direktor Dave Lewis po kratkom je postupku postavljen na poziciju glavne osobe odgovorne za rješavanje problema u kolovozu 2014. godine, kad je Tesco bio usred krize. Od tada je zaradio nadimak “Drastični Dave”. Kako biste ocijenili njegove dosadašnje rezultate?
Odlično, zaista. Mislim da radi izvrstan posao, iako bi on prvi rekao da su to timske zasluge. Unatoč nadimku koji ste spomenuli, on je vrlo pažljiv oko toga što radi i bio bi posljednja osoba na svijetu koja donosi kratkoročne odluke.
Doveo je tvrtku do nove faze poslovanja nakon što je prema gotovo svim parametrima bila negativna, bilo po volumenu prodaje, po broju potrošača te po statusu kod potrošača ili dobavljača. Sve se ovo ne samo stabiliziralo, nego i preokrenulo pod njegovim vodstvom.
Zašto je onda cijena vaših dionica još uvijek gotovo ista kakva je bila prije nego što je Dave Lewis preuzeo vodstvo prije tri godine?
Cijena dionice ovisi o ravnoteži mišljenja među analitičarima te o kupovnom i prodajnom ponašanju dioničara.
Također, vanjski događaji kao što je, na primjer, Amazonova kupovina Whole Foodsa u Sjedinjenim Američkim Državama, utječu na cijenu dionica čak i tada kad je malo vjerojatno da će imati bilo kakvog kratkoročnog utjecaja na britansko tržište.
No, bitna je dugoročna vrijednost poslovanja, a to je ono na što smo usredotočeni. Inače se ne bih kladio na ono što govorim. Svaki peni koji sam zaradio radeći za Tesco od kad sam postao Predsjednik Upravnog odbora – investirao sam u Tescove dionice ili obveznice.
Isto tako, ne bih prihvatio ovu ulogu i podržao ono što radi Dave da nisam uvjeren kako ova djelatnost ima sjajnu budućnost.
Vi ste upravo zabilježili najbolje kvartalne rezultate u Ujedinjenom Kraljevstvu od 2009. godine, no Tesco je još uvijek poprilično daleko od 3,8 milijardi funti dobiti prije oporezivanja koju je ostvarivao u godinama 2010.-’11.
Cijelo se tržište promijenilo, kao i druga tržišta na kojima sam bio. Postoje periodi na svakom pojedinom tržištu kad ljudi mogu zaraditi iznimne količine novca, iako to nije ekonomski opravdano.
Ti su dani iza svih nas, budući da su tržišta postala sve konkurentnija. Nitko u budućnosti neće imati operativnu maržu od 6 posto kakvu su Tesco i J. Sainsbury imali u prošlosti.
Znači li to da bi investitori trebali u potpunosti izbjegavati ovaj sektor?
Maloprodaja u supermarketima još uvijek može predstavljati vrlo zanimljiv ekonomski subjekt. Kad se njime odgovarajuće upravlja, može stvarati puno gotovog novca.
Sada možda možete očekivati manju operativnu maržu, npr. 3,5 do 4 posto do 2019.-’20. za razliku od 5 ili 6 posto u prošlosti, no to će i dalje omogućavati nama i drugima vrlo zadovoljavajući povrat na uložena sredstva.
Zašto se onda to nije pretvorilo u velike skokove neto profita?
Morate odlučiti što su vaši prioriteti. Naš prvenstveni prioritet nije jačanje profitabilnosti. Stoji činjenica da nam je profit mogao brže rasti da naša ponuda nije postajala cjenovno sve konkurentnija. Tako smo se trudili ponovno investirati velik dio profita koje smo ostvarili snižavanjem troškova.
To je stoga što je potrošač onaj koji određuje hoćemo li biti uspješni ili ne, a konkurentne cijene jedan su od čimbenika koji su nam pomogli ponovno izgraditi odnose s britanskim kupcima.
Koliko ste ozbiljno snizili cijene?
Ako usporedite prosječne cijene naših triju glavnih suparnika, J. Sainsburyja, Asde i Morrisonsa, Tesco bi bio ispod tih cijena.
Razlika između nas i onoga tko je najjeftiniji u nekom određenom tjednu ili mjesecu zapravo je vrlo mala – u većini slučajeva 1 ili 2 posto.
Ali pravi izazov za cijene predstavljaju njemački diskontni lanci poput Aldija i Lidla. Koju će strategiju Tesco primijeniti kako bi ih zaustavio?
Mi se ovdje možemo pouzdati u naše prednosti kao što su širok asortiman, zdrava hrana ili naša vlastita robna marka zdrave hrane. Ovdje možemo pokazati ogromnu količinu inovacija u proizvodima. Uveli smo i robnu marku “Farm Brands”.
Proizvodi su atraktivno pakirani, ali su jedan cjenovni razred niže od naše konvencionalne robne marke svježe hrane. Stoga smo sada cjenovno vrlo konkurentni diskontnim lancima i smanjujemo pad tržišnog udjela koji je išao u korist Aldiju i Lidlu.
Kako onda Aldi i Lidl i dalje rastu u Ujedinjenom Kraljevstvu?
Oni i dalje rastu svugdje, ali najviše kroz dodavanje novih prostora. Za razliku od ostatka branše, oni ne objavljuju usporedive like for like rezultate.
Mi iz svojih istraživanja znamo da Tesco, ne samo što smanjuje eroziju tržišnog udjela naspram diskontnih lanaca, nego mu se kupci vraćaju iz tih lanaca.
Navodite širok asortiman kao svoj adut u odnosu na diskontne lance, ali ste tijekom posljednje tri godine taj isti asortiman smanjili otprilike za jednu četvrtinu…
Ne biste tako mislili da odlazite u naše trgovine. One i dalje nude Aladinovu špilju što se tiče izbora i raznovrsnosti. Mi smo, dakle, zadržali širinu, ako ne i dubinu našeg asortimana, ali smo smanjili preklapanje istovjetnih proizvoda, kompleksnost, a time i troškove.
Ipak, nije li cijeli britanski poslovni model lanaca supermarketa poput Tesca utemeljen na komercijalnim prihodima dobivenim kroz naknade dobavljačima za pozicioniranje proizvoda?
Ne, ne više, budući da smo radikalno pojednostavili naš pristup tako što smo smanjili broj načina na koji ostvarujemo komercijalne prihode s 24 na samo pet.
Uvjeti plaćanja svih naših dobavljača objavljeni su javno, online, a povratne informacije s njihove strane možete vidjeti u izvješćima neovisnog tijela “Groceries Code Adjudicator”. Dakle, Tesco se promijenio, od pomalo grešne tvrtke postao je uzoran.
Amazon Fresh je u Ujedinjenom Kraljevstvu prisutan već godinu dana, a vjerojatno će krajem godine dovršiti kupovinu američke trgovine organske hrane Whole Foods, s njihovih devet britanskih trgovina. Hoće li to donijeti korjenite promjene?
Zaista je prerano tako nešto prognozirati. Očigledno je da je riječ o značajnom koraku za Amazon, koji će transformirati njihov “samo putem interneta” model poslovanja u model koji je povezan s fizičkim trgovinama.
Ne znamo točno zašto su kupili Whole Foods, a nisu ni sami obrazložili taj svoj potez. Radi li se o sustavu distribucije, nabavnom lancu ili brendu? Tko to zna? Kad govorimo o svježim proizvodima, oni će zasigurno morati savladati nabavni lanac.
Pretpostavljam da će postojati neki prijelazni period u kojem će razraditi što će učiniti s poslovanjem. U međuvremenu, Tesco nastavlja kombinirati internetsku kupovinu s fizičkom prodajom, odnosno ne čeka što će Amazon učiniti ili neće. Tako smo tijekom kolovoza, primjerice, objavili uvođenje dostave isti dan bilo gdje u Ujedinjenom Kraljevstvu.
Neće li to samo podići vaše troškove?
Možda hoće, ali pravo je pitanje ostvarujemo li dovoljan profit kako bismo to nadomjestili. Vjerujemo da naš kombinirani model i liderstvo u dostavi namirnica na kućnu adresu na teritoriju Ujedinjenog Kraljevstva, gdje imamo tržišni udjel od oko 40 posto, osigurava zadovoljavajuću profitabilnost.
Kažete “zadovoljavajuća profitabilnost”, no posljednje godišnje izvješće pokazuje da je vaša online divizija postigla ispodprosječni doprinos cjelokupnom profitu grupe?
Dostava namirnica na kućnu adresu zadovoljavajuće je profitabilna, ali neprehrambeni proizvodi nisu jer na skladištu skupljate i držite velik broj različitih predmeta. Hrana se može isporučiti iz obližnje trgovine ili distributivnog centra u gusto naseljenom području dostave tako da često imate vrlo visoku iskorištenost.
Međutim, kod neprehrambenih proizvoda možda ćete dobiti samo jednu narudžbu korisnika sa sjevera Škotske koji želi šator ili nešto slično i zato se javlja pitanje volumena. Zato smo fokusirani na učinkovitost dostave i upravo smo otvorili novi nacionalni distributivni centar za neprehrambene proizvode u Fenny Locku u Milton Keynesu.
Na raspolaganju imate više od 3.500 trgovina koje mogu poslužiti kao distributivni centri, no neće li se to pokazati i kao skupi teret na tržištu koje je općenito prezasićeno trgovinama?
Možda postoji određena prekapacitiranost u prodaji hrane, no to je još uvijek znatno niže nego u nekim drugim neprehrambenim sektorima.
Pokušajte usporediti naš posao s maloprodajom odjeće! Oni koji su zaista imali problema zbog svega ovoga su trgovine neprehrambenim proizvodima u manjim gradovima, gdje su glavne ulice naprosto propale. Često ćete tamo naći kafiće, humanitarne trgovine ili kladionice. Ipak, ja sam optimističan zato što je hrana osnovna ljudska potreba.
A Tesco zbog svoje veličine i stručnosti može vrlo učinkovito i kvalitetno dovesti hranu s farme do potrošača.
Zašto ste onda za vrijeme uprave Davea Lewisa prenamijenili pojedine segmente trgovina i zatvorili nekolicinu većih centara. Hoćete li nastaviti sa zatvaranjima?
Istina je da smo zatvorili manji broj trgovina od kad se Dave pridružio, nekih 60-ak, ali nemamo planove zatvoriti velik broj trgovina.
Kažem velik jer u našoj velikoj bazi trgovina uvijek postoji dio njih kojima je najam pri isteku, što pak predstavlja pogodan trenutak za zatvaranje.
No nećemo raditi veće izmjene u broju trgovina. Zapravo, još uvijek svake godine otvaramo male lokalne trgovine, a otvarat ćemo i veće centre tamo gdje uvidimo da postoji potreba.
Krajem lipnja Dave Lewis je najavio još jedan veliki krug otpuštanja u ime rezanja troškova. Nije li teško prenijeti tu vijest vašim zaposlenicima nakon što ste objavili da se rezultati popravljaju?
Nitko ne voli raditi daljnja smanjenja broja zaposlenih, no mi poslujemo na vrlo konkurentnom tržištu, ali važno je istaknuti kako je Tescov primjer slijedio cijeli niz naših velikih konkurenata u domeni supermarketa.
Otpuštanja su također posljedica našeg pojednostavljivanja poslovanja. Jednostavno nismo trebali sve ljude koje smo ranije zapošljavali.
Ali oni uključuju tisuće ljudi koji su tijekom transformacije bili odani Tescu…
Alternativa je da ne budemo konkurentni u pogledu troškova a time i cijena, što bi dugoročno uzrokovalo opadanje poslovanja.
Nemojte zaboraviti niti činjenicu da zapošljavamo više od 300.000 ljudi u Ujedinjenom Kraljevstvu, tako da je broj otpuštenih zapravo mali postotak u odnosu na ukupan broj naših zaposlenika. Pokušavamo osigurati da se ispoštuju naši prioriteti na terenu. To znači adekvatan broj zaposlenika u trgovinama, jer tamo su potrošači, a ne u sjedištu tvrtke gdje smo i proveli većinu rezova.
The Daily Mail, britanske najtiražnije dnevne novine, pišu da je David Lewis “dobio 142.000 funti kako bi se preselio 50-ak kilometara iz Londona bliže…sjedištu tvrtke u Welwyn Garden Cityju… Ovaj je iznos isplaćen iako vožnja do tamo traje otprilike sat vremena, cijene kuća su četvrtinu uobičajene cijene, a gospodin Lewis… je prošle godine zaradio 4,2 milijuna funti.” Kako ovo komentirate?
Dopustite mi da iznesem činjenice. Nekoliko mjeseci prije mog dolaska, David je 2014. godine napustio vrlo perspektivnu karijeru u Unileveru kako bi se priključio Tescu. Ova naknada za preseljenje dio je dogovora postignutog u pregovorima između njega i Tesca.
Bilo je jasno da će on morati napraviti ogromne promjene te da će mu odgovarati život u blizini sjedišta tvrtke, budući da ovaj čovjek ne radi samo od 9 do 5, nego, iskreno, od jutra do mraka.
Tesco ima politiku podrške kolegama kod preseljenja uvjetovanog njihovom ulogom – naknada koju je Dave dobio u skladu je s načelima koja bi bila ponuđena bilo kome drugome, na primjer nekom našem voditelju poslovnice.
Na kraju krajeva, nije li to samo još jedna povlastica za menadžment odobrena od Uprave a na prijedlog Odbora za naknade članovima uprave?
Glupost, ovo je čovjek čiji je prvi korak bio prodati sve avione tvrtke te ograničiti najraznovrsnije oblike zabave koji su ranije bili mogući. Tesco sada itekako vodi računa o troškovima, a za to je u velikoj mjeri zaslužan baš Dave.
A jeste li zadovoljni sa standardima korporativnog upravljanja u Tescu?
Vrlo, imamo samo dva izvršna direktora u Upravi, Glavnog izvršnog direktora i Glavnog financijskog direktora, mene u ulozi Predsjednika Upravnog odbora te osam direktora koji nisu izvršni direktori, a oni upravljaju Odborom za naknade članovima Uprave te Odborom za reviziju poslovanja.
Odnosno, imamo većinu ne-izvršnih direktora koji nisu uključeni u svakodnevno funkcioniranje poslovanja. To je u skladu s temeljnim zahtjevima britanskog korporativnog upravljanja prema kojima bi ne-izvršni direktori trebali biti u većini.
Bili ste u upravama tvrtki u Ujedinjenom Kraljevstvu kao i u upravnim i u nadzornim odborima u Njemačkoj. Odgovara li Vam više britanski sustav s jednom upravom ili njemački sustav s dva nivoa uprave?
Njemački sustav s dva odbora u teoriji je odličan, ali u Ujedinjenom Kraljevstvu korporativno upravljanje je, vjerujem, superiorno u praksi. Dopustite mi da iznesem praktičan primjer. Upravo smo predali ponudu za kupovinu Bookera.
Naša je Uprava raspravljala o tom projektu na nizu sastanaka koji su se održavali tijekom čitave godine prije nego što smo se konačno uvjerili, nakon provedbe opsežnih istraživanja, da to želimo odraditi. Tada smo samo pritisnuli gumb i krenuli. Ne vjerujem da bi ovakva razina istraživanja bila jednostavna u njemačkom modelu s dva nivoa.
Nije li vaša kupovina Bookera samo skupo odvlačenje pažnje i vremena menadžmenta?
Apsolutno ne, ovaj je potez bio odlučujući dio u širenju i stvaranju prilika za rast našeg poslovanja. Smatramo da je od iznimne važnosti biti zaista uključen u pitanja vezana uz hranu u širem smislu, ne samo hranu koju potrošači kupuju za svoje osobno korištenje, nego i hranu koja se distribuira po restoranima, catering tvrtkama itd.
Kako Tesco gleda na Brexit?
Osobno, glasao sam za to da ostanemo u EU te i dalje vjerujem da bi to bila ispravna odluka. Ali bez obzira na to jesu li glasali za odlazak ili za ostanak, predviđanja o dramatičnim kratkoročnim posljedicama potpuno su pogrešna.
Vjerujem da će se bilo pozitivan bilo negativan utjecaj osjetiti postupno, kroz niz godina, a ne odmah. Očito sada nitko ne zna kako će zapravo funkcionirati Brexit budući da smo tek na početku niza pregovora koji se trebaju održati do ožujka 2019. godine.
Mi se trudimo vladi podastrijeti sve potrebne informacije što se tiče načina na koji se treba odnositi prema nekim kompleksnim pitanjima. Jedan od primjera je Irska gdje smo na sjeveru tržišni lider, a na jugu vodeću poziciju dijelimo s još jednim trgovcem.
Neki vaši dobavljači traže bolje uvjete kako bi izbalansirali više ulazne troškove nastale slabljenjem funte zbog Brexita. Hoće li Tesco podići cijene kako bi im udovoljio?
Mi ćemo štititi interese naših potrošača, ali ne guramo glavu u pijesak. Svjesni smo toga da ponekad postoje neki opravdani zahtjevi, potaknuti promjenama u tečajnim listama ili promjenama u cijenama sirovina itd.
Komuniciramo s našim dobavljačima o tome jesu li tražene cijene zaista opravdane, te što možemo učiniti kako bismo ublažili problem i sveli njegov učinak spram potrošača na minimum.
Možemo li se potpuno oduprijeti rastu cijena? Naravno da ne možemo. Odupirati se rastu cijena slično je odupiranju plimi iz legende o kralju Knutu.
U razdoblju od početka 2015. do sredine rujna 2017. godine zatvoreno je 29 trgovina u Poljskoj. Tesco je smanjio i broj trgovina u Slovačkoj. Jesu li to pripreme za napuštanje srednje Europe?
Sigurno nemamo planove povući se iz srednje Europe. Mi smo lider u ovom sektoru u Mađarskoj, a dobro smo pozicionirani i u Češkoj i u Slovačkoj.
Očigledno, u Poljskoj imamo prostora za poboljšanja. Ali stvorili smo novi i centralizirani upravljački tim za srednju Europu koji predvodi jedan od naših najboljih menadžera, ranije odgovoran za poslovanje svježom hranom u Velikoj Britaniji. Ovo ne bismo radili kad ne bismo zaista vjerovali da se situacija može poboljšati.
Ovaj je intervju zapravo prošao puno ugodnije od intervjua s nekim od prethodnih članova uprave Tesca…
Promijenili smo se! Postoji velika razlika u načinu na koji se danas odnosimo prema ljudima, uključujući i analitičare i novinare.
Sada nam je čak i zadovoljstvo raspravljati o suprotstavljenim mišljenjima. U suprotnom, danas ne bismo razgovarali…
