Kako bi bila u stanju izvršiti svoje zadatke, logistici su potrebni optimizirani (tzv. “lean” ili vitki) procesi, razmjena informacija između partnera te agilnost lanca opskrbe tj. sposobnost brze reakcije na informacije koje u njega ulaze
U jednoj od prethodnih kolumni započeli smo analizu uzroka zaliha, odnosno koji su to faktori koji utječu na gomilanje i stvaranje viška zaliha.
Pitanje “od milijun kuna”, koje si svaki poduzetnik postavlja, je kako smanjiti troškove i povećati razinu usluge svojim kupcima. Ovo su inače i dva glavna cilja koja stoje pred svakim poduzećem ukoliko želi maksimizirati svoj rezultat. Kako bi odgovorili na ovo pitanje moramo znati koliko dobara (proizvoda) trebamo imati u danom trenutku kako bi mogli zadovoljiti potrebe kupaca, a da opet nemamo previše tih dobara koja stvaraju prevelike troškove.
Kako bi odredili koliko nam robe treba u određenom trenutku u budućnosti, moramo prognozirati jer je potrebno određeno vrijeme da se roba naruči, proizvede i isporuči. Dakle, jedan od najvećih uzroka viška zaliha je u krivim prognozama buduće potražnje.
Postoji izreka da je svim prognozama (kako vremenskim, tako i poslovnim) zajedničko to da nijedna prognoza nije točna. Bez obzira na to, mi se ne prestajemo oslanjati na njih. Isto tako, ne možemo zamisliti ozbiljno poduzeće koje ne pokušava prognozirati kakva će biti prodaja sljedeći mjesec, kvartal ili godinu.
Štoviše, tvrtke imaju posebne odjele za planiranje i prognoziranje. Postoje razne statističke metode i prognostički modeli koji na osnovu podataka o prošlim događajima pokušavaju objasniti buduće ponašanje tržišta. Međutim, ako uzmemo zdravo za gotovo činjenicu da prognoze po definiciji nisu točne, onda se moramo zapitati kako opskrbiti nesigurna tržišta s robom koja je potrebna, na lokaciji na kojoj je potrebna i u vrijeme u koje je potrebna?
USPJEŠNIJE PROGNOZIRANJE
Jedan od odgovora na ovo “milijunsko” pitanje može biti u tome da na zalihi držimo sve varijante roba koje bi se mogle tražiti i u maksimalnim količinama u kojima bi mogle biti potrebne. Ovo se rješenje do prije nekoliko godina činilo logičnim. Štoviše, dobar dio tvrtki je problem prognoza i nesigurnosti tržišta rješavao na ovaj način. Međutim, danas mnoge tvrtke traže izlaz iz situacije (pretrpanih skladišta i nekurentnih zaliha) u koju ih je doveo ovaj pristup.
Uzimajući u obzir još jednu važnu činjenicu, a to je da su prognoze to netočnije što su udaljenije od vremenske točke predviđanja, onda nam se nameće još jedno rješenje, a to je kako da skratimo vrijeme od predviđanja potreba do točke realne potrebe kada se ona pojavi? To znači da naše predviđanje mora biti što bliže realnom vremenu potražnje. Drugim riječima, ako želimo isporučiti točno ono što se traži, gdje se traži i kada se traži, potrebno je dobiti pravodobnu informaciju o tome gdje i što se traži.
Dakle, prvo što nam je potrebno je pravodobna informacija i to informacija o prodaji u realnom vremenu te kvalitetna komunikacija ove informacije na sve dionike.
Drugo, u trenutku kada se potražnja pojavi moramo biti sposobni i spremni reagirati na najbrži mogući način s adekvatnom robom. Kako bi za to bili sposobni, potrebne su nam određene pretpostavke. Nije dovoljno samo da naše poduzeće bude spremno i sposobno reagirati, već je potrebno imati i partnere u lancu opskrbe koji će moći na isti način reagirati.
Ovaj pristup se još naziva i “pull” ili “Just-In-Time” pristup jer se u lancu opskrbe ne događa ništa dok kupac ne zatraži određeni proizvod. Nakon što dođe do potražnje sustav povlači (“pull”) robu niz cijeli lanac i pokreće se lanac postupaka za dobavom nove robe.
Kako bi se koristio ovaj pristup u opskrbi tržišta, lanac opskrbe mora biti agilan, tj. dizajniran tako da može brzo reagirati na potražnju odnosno na promjenu u potražnji. Za to su potrebni dobri partnerski odnosi unutar lanca opskrbe te razmjena informacija (podataka o prodaji) u realnom vremenu i to duž cijelog lanca opskrbe. Potrebna je i mogućnost reakcije u vrlo kratkom vremenu (“lead time”) na potražnju, što traži od nas da imamo optimizirane i dobro razrađene logističke procese unutar našeg poduzeća, ali i između nas i naših partnera (dobavljača i kupaca).
PRIMJERI NAJBOLJE PRAKSE
Predvodnici u inovacijama u lancu opskrbe, kao što su, primjerice, Walmart, Dell ili Zara, koriste upravo logistiku odnosno upravljanje lancem opskrbe kako bi stvorili razliku u odnosu na konkurenciju. Tako je Walmart započeo s P&G-om koristiti koncept upravljanja zalihama od strane dobavljača (“Vendor Managed Inventory” – VMI).
To je koncept zamjene zaliha za informacije. Dobavljač P&G drži zalihe “Pampers” pelena za Walmart i opskrbljuje njegove dućane bez čekanja na narudžbenicu, a na osnovu podataka koje dobije iz Walmartovog informacijskog sustava. Za provođenje ovog koncepta potrebna je visoka razina povjerenja i suradnje između partnera. Walmart sada radi s većinom svojih dobavljača na ovaj način.
Drugi primjer je Zara koja je napravila revoluciju u tekstilnoj industriji jer umjesto uobičajene četiri ima 20 sezona godišnje. Kako to uspijeva? Pa riječ je o tvrtki koja je jedan od najboljih dostupnih primjera u segmentu brze reakcije na potražnju (tzv. “Early Consumer Response” ili “Quick response”).
Zara pomno prati što se u njihovim dućanima širom Europe prodaje i to na način da njihovi poslovođe svakodnevno izvještavaju središnjicu o tome što se toga dana prodavalo. Te informacije skupljaju se u središnjici i prosljeđuju u obliku narudžbe njihovim lokalnim kooperantima.
Kako bi mogli što brže reagirati na ono što se stvarno traži na tržištu imaju široku mrežu lokalnih kooperanata. Troškovi zaliha su minimalni prvenstveno zbog toga što je zaliha uvijek malo ispod očekivane prodaje (!) kako ne bi bilo zastarjele robe. Zbog toga se zalihe brže kreću te imaju jako veliki obrtaj (20 ciklusa u godini za razliku od standarda industrije od četiri).
Dakle, u okruženju stalnih i brzih promjena u potražnji i sve kraćem životnom vijeku proizvoda logistika danas ima zahtjevan zadatak. Kako bi bila u stanju izvršiti svoje zadatke potrebni su joj optimizirani (tzv. “lean” ili vitki) procesi, razmjena informacija između partnera te agilnost lanca opskrbe tj. sposobnost brze reakcije na informacije koje u njega ulaze.
I još jedan tajni dodatak: Kao što je jedan direktor prodaje na jednom mom seminaru primijetio: “Moramo znati koliko nam je dovoljno!” I tu se slaže s opisanom strategijom Zare, čije zalihe su uvijek malo ispod očekivane prodaje jer oni znaju koliko im je dovoljno.
U sljedećem nastavku opisat ćemo još jedan pristup planiranju – tzv. Planiranje na osnovu potražnje (Demand-driven Forecasting) koji se sve više i sve uspješnije koristi.
