Izbijanjem pandemije bilo je ključno primijeniti i naučeno iz zadnje ekonomske krize i tu se po pitanju dijaloga naših brendova s postojećim i novim potrošačima nismo dvoumili ni trenutka. Dodatni razlog za kontinuirano marketinško ulaganje bio je i aspekt solidarnosti jer smo svjesni što bi povlačenje investicija značilo za naše partnere. U tom istom periodu pripremali smo i lansiranje dva nova brenda i ulazak u nove kategorije na čelu s našim timom Novog rasta. Sve u svemu, izazova je bilo, no nema većeg zadovoljstva od saznanja da ste im se valjano “usprotivili” i iz izazovne situacije izvukli maksimum, ističe Miranda Mladin, izvršna direktorica za centralni marketing i inovacije u Atlantic Grupi.
Razgovarao: Goran Pavlović, goran@jatrgovac.hr
Za uvod u razgovor, recite nam kako je tekao vaš profesionalni razvoj i dosadašnji poslovni put?
Moja poslovna priča započinje krajem 2003. godine u marketingu Henkela. Ta je godina označila prekretnicu u mom privatnom i poslovnom životu – tad sam napustila rodni Split, što je oduvijek i bio plan, u želji da se okušam u novom okruženju širih perspektiva i mogućnosti. Iako su “djevojački snovi” bili odlazak van granica Lijepe naše (s povratnom kartom, dakako), prva manje bolna promjena bila je okušati se u našem glavnom gradu. Moram priznati kako nisam očekivala da ću baš ja biti odabrana u širokom krugu kandidata za poziciju pripravnika u Marketing odjelu kompanije kao što je Henkel. Moja tadašnja životna želja se ostvarila. I danas jako dobro pamtim oduševljenje, sreću, zadovoljstvo i ponos koji sam osjećala kada su mi javili da sam dobila posao (onaj dio straha od neizvjesnosti, nekog novog početka, napuštanja obiteljskog doma, prijatelja, ovdje ću preskočiti).
To je bio moj prvi razgovor za posao. Iako još nisam bila diplomirala, ipak sam odlučila aplicirati na oglase ne bih li se osigurala da pronađem posao kakav želim i volim na vrijeme. Pamtim kako smo u to doba kao generacija strepili hoće li po završetku fakulteta biti dovoljno posla za sve nas.
Iako sam diplomirala ekonomiju, smjer menadžment, da ste me pitali koju godinu prije u kom smjeru idu moji afiniteti, rekla bih politologija, žurnalistika, psihologija. Ipak, u menadžmentu sam pronašla ispunjenje interesa, primjerice u pogledu psihologije, ali što je još važnije, našla sam jednu dinamičnost koju ova profesija garantira, a koja me ispunjava.
Imala sam fazu tijekom studija u kojoj sam žarko željela raditi za domaću, hrvatsku kompaniju, pokušati doprinijeti, stvoriti dodatnu vrijednost za naše gospodarstvo. Moram priznati kako mi je drago što su se u nekom trenutku karijernog početka moje aspiracije ipak usmjerile ka internacionalnim kompanijama. Iz jednostavnog razloga – čežnje za stjecanjem znanja koja lokalna tržišta nisu bila zrela i spremna za ponuditi.
U Henkelu sam provela vrijednih i inspirativnih 15 godina. S Henkelom sam odrasla. Henkel me formirao u stručnjaka kakav sam danas. Sa svim lekcijama, odnosno osobnim izborom “what to do and what not to do”.
Radno iskustvo u Henkelu obilježio je primarno rad u odjelu Marketinga te Trade i Category menadžmenta, Prodaje te na kratko i Generalnog menadžmenta. Trećinu vremena provela sam na tržištima Austrije, u Beču, gdje nam je bila centrala za Srednju i istočnu Europu te u Njemačkoj, u Düsseldorfu, Henkelovoj globalnoj centrali.
Kao najveću prekretnicu vidim upravo odlazak u Beč 2006. kad sam dobila priliku kao “expat” raditi u marketing odjelu odgovornom za više od 30 tržišta. To je jedna sasvim nova dimenzija, kune su se pretvorile u eure, tisuće u milijune, hrvatski u engleski i njemački, adaptacija i “egzekucija” u strategiju, tramvaj u podzemnu itd. Konačno, 2018. selim se iz Düsseldorfa u Zagreb i s osmijehom na licu krećem k ostvarenju one davne želje o radu za snažnu i perspektivnu lokalno-regionalnu kompaniju. Tako započinje moja “Atlantic” priča.
Bliži se tri godine kako ste došli u Atlantic Grupu. U to vrijeme sredine 2018. godine aktualna je bila nagodba u Agrokoru, što je bio značajan izazov za cijelu FMCG industriju, ali i gospodarstvo u cjelini. Nije trebalo dugo čekati na nove izazove i to u obliku globalne pandemije koja je na ponajveću kušnju stavila upravo sektore proizvodnje i distribucije hrane. Slijedom toga, moglo bi se reći da ni vama osobno u ove tri godine nije nedostajalo izazova?
U pravu ste. Na sreću i moje osobno zadovoljstvo, dijelom sam poslovnog sustava koji je pokazao odličnu spremnost i otpornost poslovne strategije na novonastale uvjete. Ono što se u posljednje dvije godine, osobito u pandemiji, pokazalo jednim od važnijih faktora je proces operativne poslovne transformacije s fokusom na redizajn i optimizaciju svih ključnih poslovnih procesa u kompaniji te digitalizaciju. Ne mogu reći kako su nam novonastali uvjeti u bitnome ubrzali digitalizaciju, jer je riječ o kompleksnim projektima koji su bili već u određenoj fazi realizacije, ali je svakako utjecalo na potvrdu nužnosti i važnosti digitalizacije. Općenito, a posebno u marketingu. Baviti se marketingom u doba jedne značajne digitalne ere, bez pristupa tehnologiji, bilo bi neadekvatno i neodgovorno.
Osim toga, bilo je ključno primijeniti i naučeno iz zadnje ekonomske krize i tu se po pitanju dijaloga naših brendova s postojećim i novim potrošačima nismo dvoumili ni trenutka. Dodatni razlog za kontinuirano marketinško ulaganje bio je i aspekt solidarnosti jer smo svjesni što bi povlačenje investicija značilo za naše partnere. U tom istom periodu pripremali smo i lansiranje dva nova brenda i ulazak u nove kategorije na čelu s našim timom Novog rasta. Sve u svemu, izazova je bilo, no nema većeg zadovoljstva od saznanja da ste im se valjano “usprotivili” i iz izazovne situacije izvukli maksimum.
Koji su vaši glavni zadaci kao izvršne direktorice za centralni marketing i inovacije?
Glavne odgovornosti ove pozicije mogu se podijeliti u nekoliko područja, a to su: definiranje strateškog okvira i standarda pristupa razvoju brendova, istraživanje tržišta (CMI – Uvid u potrošača i tržište), mediji, odnosno brend komunikacije, digitalna marketing strategija, događanja i sponzorstva te marketinška edukacija cjelokupne interne marketing zajednice, ali i šire, kroz internu Marketing Akademiju. Ovo su poslovna područja koja su izdvojena na korporativnoj razini uslijed jasnih sinergija i koncentracije ekspertize kao podrške cijelom sustavu. Svakako valja istaknuti kako strateške poslovne jedinice unutar kompanije imaju punu odgovornost i autonomiju za donošenje poslovnih odluka iz segmenta upravljanja brendovima, a u cilju ostvarivanja poslovnih rezultata.
Marketing i inovacije neodvojivo su povezani s odjelima istraživanja i razvoja koji predstavljaju ključan segment uspjeha svake proizvodne tvrtke. Kakva je vaša uloga u cjelokupnom procesu istraživanja i razvoja?
Neosporna je nužnost kontinuirane, dvosmjerne komunikacije između odjela marketinga te odjela istraživanja i razvoja u cilju daljnjeg rasta naših brendova, kroz unaprjeđenje temeljnih proizvodnih koncepata te sustvaranje noviteta.
U zadnje tri godine intenzivno smo se bavili povezivanjem internih marketing i R&D stručnjaka s vanjskom ekspertizom, što s dobavljačima, što sa znanstvenom zajednicom. Inicirali smo redizajn i automatizaciju NPD i EPD procesa, na temelju uspješnih globalnih praksi prilagođenih internom sustavu i potrebama. Na taj način ciljamo na daljnje osnaživanje brendova, kroz još relevantniji inno pipeline.
Nadalje, radimo na umrežavanju odjela istraživanja i razvoja te istraživanja tržišta (Consumer and market insight), kako bismo osigurali kontinuiranu informiranost o potrošačkim i kategorijskim trendovima te na taj način dodatno utjecali na “adekvatnu reakciju” impulsima s tržišta.
Prije Atlantic Grupe punih ste 15 godina radili u Henkelu. Kada biste uspoređivali rad i procese u ove dvije uspješne kompanije, koje biste sličnosti a koje različitosti primarno izdvojili?
Rekla bih kako je, logično, korporativna kultura ova dva sustava najveća razlika. Ono što Atlantic Grupu čini specifičnom je jedna posebna strast, zajedništvo, energičnost, privrženost, povezanost i izražena briga o zaposlenicima. Potonje se posebno osjetilo kroz izvanredne uvjete ovih zadnjih 15 mjeseci. Usudim se čak reći na jednom neočekivano visokom nivou. Kad razmišljam o razlikama, ne mogu se ne dotaknuti generalno “temperamentnijeg” pristupa poslu, komunikaciji i odlučivanju u našem okruženju. S druge strane, imate općepoznatu “njemačku disciplinu, red i rad”, gdje je sve, u detalje, egzaktno propisano. Što tko radi, na koji način i u kojem vremenskom roku, poznato je cijelom sustavu.
Usudim se reći i kako je “change management” u jednom ovakvom sustavu protočniji, što uvelike olakšava provedbu, bez nepotrebnih financijskih i vremenskih gubitaka. Procesno, kako već rekoh, Atlantic Grupa je u zreloj fazi reinženjeringa poslovnih procesa, unutar kojeg jedan respektabilan broj projektnih timova radi na preispitivanju trenutnih te dizajnu i implementaciji za naš sustav optimalnih poslovnih procesa. Vremenski jest evidentan odmak u automatizaciji i toliko često spominjanoj digitalizaciji, dok nivo ulaganja te odabir kvalitetnog partnera s druge strane, ne zaostaje.
Slijedom toga, jesu li naše regionalne kompanije konkurentne globalnim liderima? U kojoj mjeri lokalno može ostvariti primat nad globalnim?
O ovoj bih temi prije nekoliko godina imala bitno drugačiji stav, međutim danas moram reći kako je evidentno da imamo sve kvalitetniji nastup lokalnih brendova na regionalnim tržištima.
Često sam znala reći svom timu kako, u današnje vrijeme dostupnosti informacija, stjecanja znanja, ali i usudim se reći, fleksibilnosti koje lokalno regionalne kompanije imaju, nema razloga za zaostajanjem. Budžeti su bili zasigurno izazov u vrijeme kada je glavni medij komunikacije prema potrošaču bila televizija. Danas imamo široke mogućnosti i različite načine za slanje naše brend poruke. Svjedoci smo svi, u ulozi konzumenta, kako nas brendovi “pronađu” neovisno o kategoriji proizvoda ili usluge. Ako je poruka relevantna i pravovremena na nju ćemo i reagirati. Ne umanjujem aspekt poticaja iz perspektive medijskih ulaganja i naravno da nije lako postići viralan brend sadržaj, ali je činjenica kako su nam mogućnosti danas znatno veće. Treba ih prepoznati i kvalitetno postaviti strategiju.
“Ljepota” rada u lokalnim kompanijama je mogućnost jasnog fokusa na lokalnog/regionalnog potrošača. Od komunikacije i proizvodnih koncepata koji su u potpunosti razvijeni osluškujući potrebe lokalnog potrošača. Ne bih htjela zanemariti aspekt plasmana lokalnih brendova na internacionalnim tržištima, no to je druga tema. Sve u svemu, mogućnosti su tu, okolnosti nam dozvoljavaju biti konkurentnima, tako da ne vidim razloga da to i ne budemo. Osobno, veseli me svaki primjer lokalnih uspješnica i nadam se vidjeti ih još i više.
Kada pričamo o lokalnom, Atlantic Grupa je netom objavila da kreće u izgradnju tvornice Argete kod Varaždina. S obzirom na to da su ovakve investicije u proizvodnju osobito važne za našu državu, možete li reći nešto više o ovom ulaganju?
Argeta je naš najbrže rastući brend u rastućoj kategoriji. Naime, delikatesni namazi su u kriznoj 2020. godini ostvarili rast veći od 15 posto. S obzirom na odličan razvoj poslovanja i daljnje planove rasta, kompanija se odlučila na ulaganje u izgradnju nove tvornice, uz postojeće dvije u Izoli (Slovenija) i Hadžićima (BiH) te uslužnu proizvodnju u SAD-u. Nova će se tvornica graditi na području općine Kneginec u okolici Varaždina. Investicija je vrijedna 50 milijuna eura, a realizacijom svih faza projekta planirano je otvaranje i do 150 novih radnih mjesta. Novi proizvodni pogon bit će temeljen na najvišim standardima prehrambene industrije te zaštite okoliša. Za poslovnu zonu Kneginec smo se odlučili na temelju kriterija geografske lokacije, prometne povezanosti i razvijene infrastrukture, dostupnosti kvalificirane radne snage, ali i primjene olakšica za skupinu proizvodnih djelatnosti.
Novi proizvodni pogon svakako će ojačati poziciju Argete, brenda Droge Kolinske koja je u sastav Atlantic Grupe ušla 2010. godine. Možete li povući paralelu s tadašnjom tržišnom pozicijom brendova Droge Kolinske te njihovom aktualnom pozicijom na tržištu, kako lokalnom, tako i regionalnom pa i svjetskom?
Droga Kolinska je kupljena zbog snažnih brendova u portfelju kompanije i sinergija koje, dokazali smo, proizlaze iz kombinacije proizvodnje i distribucije Atlantica i tadašnje Droge Kolinske na svakom pojedinačnom tržištu u regiji, ali i potencijalu za internacionalizaciju. Pozicija akviziranih brendova je na izrazito konkurentnom tržištu kroz godine jačala opravdavajući povjerenje vjernih potrošača te je stekla značajan broj novih i u većini slučajeva bila prvim izborom unutar respektabilne kategorije. Ovo potonje nas posebno veseli jer znamo koliko je teško stvoriti i održati kvalitetan odnos s potrošačem. Osvojiti njihova srca u vrijeme već spomenute širine izbora veliki je uspjeh.
Na koji način se uspjelo pojedinim brendovima višestruko povećati vrijednosne tržišne udjele? U njih se značajno ulagalo. Samo u medije bilježimo iznimno povećanje investicija, ne bi li se prenijela brend priča i izgradio još relevantniji odnos s potrošačem regije, ali i izvan nje.
Kada pričamo o Argeti, postigli smo lidersku poziciju u regiji, a potom i u Europi. Definitivno smo omiljeni brend, diktiramo trendove u kategoriji.
Rastemo na tržištima koja imaju tradicionalno jake domaće brendove jer smo brend sa svrhom koji nadilazi ekonomske interese i zajedno s potrošačem gradi bolje društvo. I još jedan “prijatelj iz djetinjstva”, Smoki, regionalno je najomiljenija slana grickalica. Postići takav ranking s brendovima, koji su na tržištu i dulje od 50 godina, nije lak zadatak. Vaša publika je odrasla, a ova nova ima neki novi sustav vrijednosti, neka drugačija shvaćanja i afinitete te se radije poistovjećuje s relevantnim novitetima. Kad pričamo o snazi brenda i kontinuiranom rastu, naš standard je Barcaffe. Kada pomislimo kako smo dostigli maksimum, on pokaže kako može i još više. Kažu kako je lojalnost mit, a Barcaffe ima najviše baš lojalnih potrošača.
Jedno od većih blaga u našim rukama, i meni osobno jako vrijedan i drag, je u potpunosti prirodan i jedinstven – Donat. Čudo prirode. Jedinstvena kombinacija minerala s cjelovitim učinkom na probavni sustav, a znamo koliko je probava bitna za zdravlje i dobrobit cijelog organizma. S Donatom smo, respektirajući prirodu koja nam ga daje, ograničeni s količinama, ali se intenzivno radilo na “premiumizaciji” koju ovaj brend neupitno zaslužuje. Atlantic Grupa je plasirala Donat i na internacionalnim tržištima Europe i Rusije, gdje planiramo daljnju eksploataciju tržišta i našeg brenda.
Mnogo je internih perjanica, no istaknula bih svakako i svima dobro znanu Cedevitu, koja je na tržištu Hrvatske suvereni broj 1, a u Sloveniji je tu poziciju dostigla u 2020. ostavivši za sobom domaće proizvođače voćnih sokova. IPSOS BVC kaže da smo na najvećim tržištima regije najsnažniji brend (liderska pozicija u Hrvatskoj i Sloveniji te broj 2 u Srbiji) u kategoriji bezalkoholnih pića.
Iz godine u godinu imamo barem tri brenda na regionalnoj listi top 10 u vrlo oštroj konkurenciji FMCG industrije. Deset godina nakon akvizicije dokazali smo da smo održali dana obećanja, povećali prodaju i proizvodnju, ulažemo u razvoj poslovanja, otvaramo nova radna mjesta, osvajamo nagrade i u području marketinga i u području ljudskih potencijala i kulture na razini čitave regije.
U sklopu procesa dezinvestiranja manjih i non-core djelatnosti prošle ste godine Nelt Grupi prodali brend Bebi. Možete li reći nešto više o toj transakciji te ovom aspektu poslovanja?
Bebi brend pokriva široki portfelj proizvoda za dojenčad i djecu, asortiman koji se plasira primarno na tržištu Rusije i ostatka ZND-a, gdje je ovaj brend prisutan već više od 35 godina. Bebi je u Rusiji simbol za europsku kvalitetu i porijeklo u segmentu žitarica za djecu.
Logika prodaje nalazi se u kompleksnosti proizvodnje, koja je u Sloveniji, te prodaje na ruskom tržištu. U Neltu smo našli odličnog strateškog partnera za biznis koji ima proizvodnju u Srbiji, fokus na širenje u Rusiji i benefite trgovinskih sporazuma između Srbije i Rusije. Naš je pak strateški fokus na pet osnovnih kategorija, a to su kava, delikatesni namazi, čokolada, slani snack i bezalkoholna pića.
Možete li nam dodatno pojasniti elemente takvog strateškog usmjerenja i kako ste do toga došli?
Prije gotovo tri godine ušli smo kao kompanija u temeljitu analizu poslovanja i kategorija u kojima smo prisutni. Upravo na tome temelje se strateške smjernice koje do danas uspješno implementiramo. Definirali smo prioritetne kategorije razvoja poslovanja te područja dezinvestiranja koja se nastavljaju razvijati izvan našeg sustava u okrilju respektabilnih strateških partnera koje smo prepoznali u kupoprodajnim procesima. Tako smo prodali sportsku prehranu, dodatke prehrani, kozmetiku i u konačnici hranu za dojenčad. Strateške prioritete smo pak podijelili u četiri osnovna područja.
- Jačanje temelja ili okosnice našeg grupnog portfelja, odnosno unaprjeđenje vodeće pozicije u segmentu kave te osnaživanje potrošačkog iskustva u kategorijama delikatesnih namaza, slanog snacka, čokolade i bezalkoholnih pića. Kako bismo osigurali održiv rast i očekivani doprinos naših brendova koji počivaju na bogatoj tradiciji, planski povećavamo ulaganja u njihovu infrastrukturu, što smo dokazali i povijesno najvećom razinom kapitalnih investicija upravo u 2020. godini te u marketing i s tim povezane kapacitete sustava.
- Rast, odnosno aktivnosti čiji je cilj donijeti nove izvore rasta, a to su internacionalizacija, konzumacija u pokretu i općenito novi izvori rasta kao što su novi brendovi, kategorije ili geografije.
- Poboljšanja, koja se odnose primarno na konsolidaciju, odnosno fokus ukupnih resursa na definirane prioritete, to jest na usklađivanje svih poslovnih procesa, kulture i ciljeva u kompaniji.
- Očuvanje vodeće pozicije regionalnog distributera te liderstvo u ljekarničkom poslovanju.
Kako ste iz svoje perspektive zadovoljni poslovanjem Atlantic Grupe u 2020. te dosadašnjem tijeku 2021. godine? U kojoj je mjeri na vaše poslovanje utjecala pandemija?
Atlantic Grupa je upravo u covid krizi dokazala stabilnost strategije i postavljenog poslovnog modela. Kriza je neminovno utjecala na naš rezultat, ali ne značajno. Sretni smo da poslujemo u industriji hrane i pića koja nije pogođena krizom u mjeri u kojoj su to osjetile mnoge druge industrije. Ono što smo izgubili na jednoj strani, npr. u HoReCa kanalu zbog nužnih pandemijskih mjera ili u impulsnoj kupnji, nadoknadili smo drugdje, primjerice u povećanoj konzumaciji kod kuće.
Općenito govoreći, ako isključimo utjecaj prihoda dezinvestiranog poslovanja, usporedivi prihod je ostao gotovo na razini prethodne 2019. godine, uz blagi pad od 0,4 posto, a neto dobit je rasla 13,3 posto. Stabilna financijska pozicija, pravovremeno optimiziranje poslovnih procesa i kvalitetno strateško upravljanje omogućili su nam da održimo kontinuitet poslovanja i sigurnost radnih mjesta, aktivno se uključimo u pomoć zajednici u borbi protiv koronavirusa i poboljšamo profitabilnost uz minimalne negativne posljedice. U prvom kvartalu 2021. registrirali smo također tek blagi pad prihoda od oko dva posto, što je, ne zaboravimo, period ekstremnog kreiranja zaliha prošle godine.
Koliko ste ukupno sredstava donirali u prošloj godini?
Na razini čitave regije donirali smo oko 28,5 milijuna kuna za borbu protiv bolesti covid-19, u suradnji primarno sa središnjim institucijama i tijelima zaduženima za borbu protiv epidemije u pojedinačnim zemljama gdje poslujemo. Značajna sredstva su također uložena u prevenciju zaraze u okviru našeg sustava, za zaštitna sredstva i materijale pa je ukupan covid trošak na razini 2020. iznosio oko 36 milijuna kuna. Međutim, osim napora da se održi kontinuitet poslovanja još nam je važnije bilo održati dobru zdravstvenu sliku u kompaniji i maksimalno zaštititi naše zaposlenike, kroz rad od kuće gdje je moguće, procedure i protokole prilagođene novim okolnostima te osobito pružanjem maksimalne zaštite radnicima u proizvodnji i na terenu. Generalno smatramo da su donacije prije svega stvar pomoći, a ne stvar reklame, pa aktivnosti ove prirode u načelu ne komuniciramo.
Spomenuli ste zaposlenike i važnost poduzimanja svih mjera kako bi se očuvalo njihovo zdravlje. Na koji ste način prilagodili svoje poslovne procese novim uvjetima rada i poslovanja od izbijanja epidemije covida-19?
Atlantic Grupa je, s obzirom na to da nam je osnovna djelatnost vezana primarno uz hranu i piće te distribuciju, i u izazovnim okolnostima prouzrokovanim epidemijom nastavila s proizvodnjom, uz strogo poštivanje svih mjera sigurnosti i zaštite zdravlja zaposlenika i poslovnih partnera. Od samog smo početka prilagodili poslovanje u proizvodnji, koja je inače podložna strogim sanitarnim mjerama, i u logističko-distribucijskim operacijama, a veliki broj zaposlenika, njih više od 2.000 od ukupno više od 5.500, već dulji period radi od kuće. Aktivno pratimo mjere kriznih stožera u svim zemljama u kojima poslujemo i često smo korak ispred službenih stavova i mjera.
U uvjetima pandemije svakodnevni je život građana u velikoj mjeri poremećen, a tome treba pridodati kako su područje središnje Hrvatske pogodila i dva razorna potresa. Poslovna zajednica dala je veliki doprinos naporima da se ublaže posljedice svih ovih elementarnih nepogoda. Možete li reći kako su ova zbivanja utjecala na vaše tržišne komunikacije i društveno odgovorne projekte?
Potresi su zaista bili dodatan neočekivani udarac na već dovoljno tešku situaciju. Mi smo se kao kompanija fokusirali primarno na pomoć našim zaposlenicima pogođenima potresom, materijalnu i logističku, ali i kao donator. Svi su naši brendovi, svaki na svoj način prilagodili tržišnu komunikaciju u vrlo kratkom vremenu. U vremenu krize, brend mora pronaći svoj narativ koji će potrošačima biti relevantan, ali je važno i poruke prilagoditi kontekstu u kome živimo jer su i potrošački uvidi obojeni tim netipičnim vremenima. Vrijedi ovdje istaknuti Cedevitu koja se fokusirala na poruke koje imaju širi društveni značaj te smo na početku pandemije širili apel – “Ostani doma. Ostani CE”, a komunikacija je kroz vrijeme poprimila oblik “Ostani dobro. Ostani CE”, koja je vrhunac doživjela u vidu istoimene platforme koja se bavi mentalnim zdravljem, posebno važnom temom u uvjetima produljene pandemije. Uz pomoć korisnog sadržaja i konkretnih savjeta stručnih suradnika (psihologa i psihoterapeuta), Cedevita svojim potrošačima pomaže da prebrode izazovna vremena i da optimistično grade stazu prema boljem unutarnjem osjećaju. Unatoč brojnim negativnim događanjima, reakcije pokazuju da je Cedevita uspjela zadržati optimizam, staviti ga u prvi plan i uspješno ga prenijeti na svoje potrošače. Vjerujemo da je upravo to kruna dobre reputacije i pozicije ovog brenda na tržištu.
Koliki udio u prihodima ostvarujete na hrvatskom tržištu te koja su vam najvažnija tržišta u ukupnoj strukturi prihoda?
Hrvatska je pojedinačno najveće tržište s 32,1 posto udjela u ukupnoj prodaji, a slijede Srbija s 21,8 posto, Slovenija s 18,6 posto i BiH sa 7,5 posto. Austrija je naše najveće tržište izvan regije, a ključna europska tržišta, koja uz Austriju čine još Njemačka, Švicarska i Švedska, ostvaruju najveći rast u posljednjem periodu.
U zadnjem financijskom izvješću Atlantic Grupe istaknuli ste kako ćete se među ostalim fokusirati na “jačanje pozicije prepoznatljivih regionalnih brendova”. Što to konkretno znači te koje će vam ostale aktivnosti imati primarno značenje u daljnjem tijeku 2021. godine?
Brendovi su okosnica našeg poslovanja. Predstavljaju garanciju kvalitete, sigurnosti procesa, sirovina, a sve češće i odnosa prema ljudima i okolini. Naši su brendovi industrijske perjanice, neki čak i sinonimi za kategoriju kao što su Cedevita, Smoki ili Bananica. Argeta nije više samo vodeći regionalni, nego i vodeći europski mesni namaz prema podacima Nielsena, najveći smo proizvođač kave u regiji… Posebno smo ponosni što smo, i to baš u vrijeme krize, lansirali dva potpuno nova brenda.
Jimmy Fantastic vrhunska je mliječna čokolada od najbolje belgijske sirovine u šest okusa, a Boom Box je kombinacija za ukusan i zdrav doručak na bazi zobi. Riječ je o zobenom napitku, granoli, keksima i kašama bez dodanog šećera. I to potvrđuje našu odlučnost da nastavimo ulagati u područja koja su nam u fokusu, i kroz kapitalna i marketinška ulaganja.
