Čak i u vrijeme krize potrošači ostaju vjerni onima koji ih oduševljavaju izvrsnošću usluge. Kako je kazao Aristotel: “Ono smo što stalno iznova činimo. Izvrsnost, dakle, nije jedan postupak, nego navika”.

Kvalitativne i kvantitativne analize s područja upravljanja trgovinskom organizacijom pokazuju da je tijekom nekoliko prethodnih godina rast prodaje kod vodećih europskih maloprodavača iznosio jedva 1-2 posto iznad stope inflacije pri prosječnoj dobiti prije oporezivanja (Breuer, Elmalem i Wigley, 2013/2014). Marže su u 2016. pale na razinu između 2% i 4% ukupne vrijednosti prodaje (Metro=3,6%, Carrefour=2,9%, itd.). Britanski Tesco je zabilježio gubitak od 118 milijuna dolara!

Promjena načina života i preferencija potrošača, značaj interneta te kontinuirana ekonomska neizvjesnost uzrokuju poteškoće u poslovanju tradicionalnih trgovaca na malo (niska likvidnost, visoka zaduženost, neodrživost poslovnog modela i dr.). Primjerice, naša dva vodeća maloprodavača, Konzum i Spar, završili su poslovnu 2016. godinu s gubitcima u visini 1,85 milijardi, odnosno 177 milijuna kuna. Koeficijent ukupne zaduženosti maloprodavača u Hrvatskoj iznosio je 0,7, a koeficijent tekuće likvidnosti 0,5. Uz to, vodeći su imali značajno manje kratkoročne imovine (6,9 milijardi kuna) nego što su im kratkoročne obveze (15,3 milijarde kuna) pa nemaju dovoljno sredstava za podmirivanje kratkoročnih obveza (Pavlović i Perkov, 2018).

KORACI KRIZNOG MENADŽMENTA
Kada je riječ o izlasku iz krize prvi korak, kako savjetuju konzultanti McKinseya Breuer i njegovi suradnici, jest jasno priznati da je trgovinska tvrtka u poteškoćama. U jednom velikom istraživanju ove ugledne konzultantske kuće na uzorku od 1.500 direktora, više od polovice njih priznalo je da su podcijenili ozbiljnost problema, a neki su odbili priznati da je problem uopće postojao.

Drugi korak je dijagnosticirati snage i slabosti. Na temelju dobivenih podataka menadžeri moraju razumjeti uzroke poteškoća. Mnoga trgovinska poduzeća djeluju refleksno a da nisu sigurna rješavaju li pravi problem. Treći korak je djelovati odmah, hrabro i agresivno. Kada uzroci poteškoća postanu jasni, glavni direktori moraju brzo osposobiti izvršne timove usmjerene na djelovanje i smanjenje troškova.

Trgovcima na malo su u ovom smislu, najveći fokus troškovi glavnog ureda, plaćanje dobavljača, troškovi prodanih dobara (COGS) i troškovi imovine. Četvrti korak za vraćanje na profitabilno poslovanje jest raditi s maksimalnim kapacitetom. Rezanje troškova je neophodno kada se trgovinska organizacija bori za opstanak. No, time se ne rješava uzrok problema a to je najčešće neodrživost poslovnog modela (poput npr. rabatne politike ili prijelaza na online trgovinu).

Posljednji, peti korak, svodi se na dosljedno pridržavanje zadanih pravila. McKinsey preporučuje imenovanje vanjskog glavnog direktora za restrukturiranje (CRO – Chief Restructuring Officer) koji bi se na devet do 18 mjeseci pridružio glavnom izvršnom timu. Ovdje za ilustraciju podsjećamo da je u travnju 2017. Vlada imenovala konzultanta za izvanrednog povjerenika za Agrokor sa zadaćom iznalaženja sustavnog i temeljitog rješenja za izlazak iz krize te provedbe procesa restrukturiranja najvećeg hrvatskog poslodavca!

STRATEŠKI PRISTUP I OPTIMIZACIJA RESURSA
Podaci kažu da se većina maloprodavača orijentira samo na trenutačno stanje i aktualne probleme, tj. da samo jedna trećina njih provodi restrukturiranje na temelju strateške analize i budućih tržišnih trendova. Stoga će jedna od najvažnijih aktivnosti strateškog menadžmenta trgovinskog poduzeća biti projiciranje budućnosti metodom planiranja scenarija (engl. scenario planning) koja se koristi za stvaranje fleksibilnih dugoročnih planova i pripremu za moguće buduće događaje, odnosno za pravodobnu i učinkovitu prilagodbu novim trendovima (Horvat, Perkov, Trojak, 2017).

Među aktualnim trendovima je i digitalizacija trgovine koja najčešće dovodi do promjena na četiri područja izvrsnosti: odnosi s potrošačima, produktivnost, poslovni modeli i IT-informacijska sigurnost, odnosno zaštitu podataka (Sertić, 2017). Da bi trgovinske organizacije bile izvrsne moraju optimizirati korištenje i učinkovitost svih unutarnjih resursa. Izvrsnost je najbolja praksa u upravljanju organizacijom i postizanju rezultata. Strateški pristup menadžmenta maloprodaje se valja usmjeriti na učinkovitu izvedbu šest dimenzija maloprodajne izvrsnosti.

Te dimenzije su:

  1. fokusiranje na potrošača (zahtjevi kupaca, klasični i digitalni marketing),
  2. unaprjeđenje prodaje (razvoj trgovačkih robnih marki, upravljanje nabavom, kategorije proizvoda, cijene i promocije),
  3. operacije (višekanalne operacije, trgovinski procesi i organizacija rada),
  4. infrastruktura (lanac opskrbe, poslovne mreže, upravljanje imovinom i IT),
  5. zaposlenici (vođenje ljudi i međuljudski odnosi),
  6. kupčeva očekivanja.

Među njima najvažnija je šesta dimenzija izvrsnosti: ispunjavanje i nadilaženje očekivanja potrošača (engl. Customer Proposition). To je ukupna vrijednost ponude maloprodavača (proizvodi, usluge, cijene, posebne ponude, poslijeprodajni servis, nagrade za vjernost, susretljivost djelatnika i sl.), za razliku od vrijednosti koju kupcu nudi konkurencija. Istina je da podbačaj u bilo kojoj od pet dimenzija može dovesti do dubokih problema, ali ako ne udovolji očekivanjima potrošača maloprodavač jednostavno – ne može opstati!

Čak i u vrijeme krize potrošači ostaju vjerni onima koji ih oduševljavaju izvrsnošću usluge. Kako je kazao Aristotel: “Ono smo što stalno iznova činimo. Izvrsnost, dakle, nije jedan postupak, nego navika.” Potrošačima stoga valja isporučiti dodanu vrijednost i fleksibilne uvjete plaćanja, odnosno postoje samo dva načina za poboljšanje profitabilnosti i operativne djelotvornosti: povećanje prosječne košarice potrošača (njene vrijednosti ili broja proizvoda) ili smanjenje troškova.

POVEZANI ČLANCI