Razvoj tehnologije kompanijama je omogućio rezanje troškova kroz objedinjenje rada prodajnog predstavnika i unaprjeđivača prodaje na prodajnom mjestu, pod motom “jedna lokacija, jedna osoba”
B2B u FMCG. Ova prosto neproširena rečenica laicima je sasvim nerazumljiva, a profesionalcima govori više od riječi.
Iako se radi o pojmovima koji su vrlo precizni, iznimno ih je teško prevesti na hrvatski jezik koji je, pak, paralelno s otvaranjem tržišta, postao jednako tako otvoren uplivu pojmova globalnog tržišta. Al’ sve je dobro dok se razumijemo.
B2B (Business-to-Business) označava poslovanje između dviju kompanija kroz rad zaposlenih u prodaji ili u nabavi, dok FMCG (Fast Moving Consumer Goods), označava rad s robom široke potrošnje. Širina pojmova postaje jasna ako se još doda i riječ “retail”, kao već uvriježen pojam za maloprodaju, i eto teme koju je teško nasloviti hrvatskim jezikom. No, to je svijet u kojem živimo.
“UVEZENA” ZNANJA
Radni model prodavača (komercijaliste, trgovačkog putnika, prodajnog predstavnika), evoluirao je u zadnjih 20-ak godina prema znanjima koje smo dobivali s razvijenih tržišta (know-how, još jedna usidrena fraza).
Primjeri su dolazak Wrigleya, Marsa, Nestlea, Procter & Gamblea, Gillettea, Unilevera i mnogih, mnogih drugih. Svaka od navedenih kompanija učila nas je standardiziranju svih koraka prodaje, od radnog stola i pripreme dokumentacije, preko definiranja jasnih ruta-planova, svih aktivnosti u prodajnom prostoru kupaca, procesuiranja dokumenata i ostalih postprodajnih aktivnosti.
8 KORAKA PRODAJE
Prodajni model jasno je definirao ponašanje u prodajnom prostoru. Obično smo ga nazivali “8 koraka prodaje”. Za početak, ovaj model uključuje pripremu uz određivanje cilja posjete, zatim analizu prodajnog prostora (4P), otvaranje posjete kupcu i analizu potreba kupca.
Preostali koraci podrazumijevaju ponudu i argumentaciju kroz svojstva i koristi ponude, zatim vladanje prigovorima kupca, zatvaranje prodaje i zaključak posjete te, zadnje ali ne i najmanje važno, post-prodajne korake.
Godinama smo se trudili uvesti komercijaliste u visoku standardizaciju prodajnog modela, s više ili manje uspjeha. Prodajni treninzi stavljali su fokus na tehniku pitanja, korake 4 i 6.
Pratili smo model kroz Field Visits (još jedna poznata engleska fraza), kreirali Competence Matrix (u nedostatku boljeg prijevoda koristimo termin matrice kompetencija), te snimali poslovne sposobnosti prodavača kroz Performance Appraisal.
No, tada je došlo do burnih promjena. Formati prodavaonica postajali su sve veći. Pojavom najvećih Hypermarket formata, okrupnjavanjem kupaca i pojavom stranih lanaca na važnosti dobiva Key-Account Management (upravljanje odnosom s ključnim kupcima).
Komercijalist u takvim lokacijama gubi tlo pod nogama, točnije, pretvara se u sakupljača narudžbi, s vrlo malo utjecaja na asortiman, poziciju proizvoda, naplatu…, a katkada i potpuno bez utjecaja.
Razvili smo Key Account Managers, zaposlili osobe zadužene za Merchandising (unaprjeđenje prodaje, u vrlo slobodnom prijevodu), a dio komercijale stavili u poziciju Key-Account Executive. Osnovna zadaća bila je briga o robi uz tek ciljanu komunikaciju sa zaposlenima u sistemima kupaca.
CIJENA I POSLJEDICE
Neko vrijeme proizvođači i distributeri mogli su plaćati takvu raslojenu, visoko specijaliziranu prodajnu organizaciju: Preseller plus Merchandiser. No, tada je na scenu stupio EDI (Electronic Data Interchange).
Ključni kupci uzeli su posao naručivanja u vlastite ruke ili, preciznije govoreći, u vlastiti IT Hardware i Software (krajem 90-ih pojavio se prijevod za Hardware – očvrsje, no to je bilo toliko smiješno da, nasreću, nije zaživjelo, a danas se može naići na pojam sklopovlje, što je tek mrvicu manje smiješno).
Godina je 2012. Komercijalist na nekim lokacijama radi narudžbe u prodajnom razgovoru s poslovođom, na nekima ih tek sugerira, a kod nekih kupaca poslovođa ima jasnu zabranu komuniciranja s komercijalistom.
KPI’s (Key Performance Indicators ili ključni pokazatelji uspješnosti), nameću poslovođama ogromno povećalo na stanje zaliha pa i po cijenu ugrožene prodaje.
Komercijalist obilazi prostor, prokomentira s unaprjeđivačem situaciju i pošalje informaciju KAM-u. Radi, dakle, sve manje. Uz sve navedeno, smanjenje profitabilnosti u poslovanju distributera i proizvođača sve teže podnosi dvije osobe na jednom prodajnom mjestu, bez obzira na format.
JEDNA LOKACIJA, JEDNA OSOBA
Time su mnoge kompanije po prvi put nakon razvoja prodajnih organizacija prisiljene na skupljanje. To čine stapanjem modela rada na prodajnom mjestu prodajnog predstavnika i unaprjeđivača prodaje, akronimom PP/UP, pod motom “jedna lokacija, jedna osoba”.
Zaposleni u prodaji time dobivaju nov model koji objedinjava sve zadatke:
1. Priprema lokacije, određivanje cilja,
2. Analiza prodajnog i skladišnog prostora (redefiniranje cilja posjete),
3. Rad s robom (a. Skladište, b. Polica, stalak, vitrina…),
4. Rad s kupcem (a. Izrada narudžbe – na lokacijama gdje PP/UP radi, b. Sugestija narudžbe – na lokacijama gdje PP/UP ima tu mogućnost, c. Prikupljanje ciljanih informacija – o kupcu, o potrošačima, o konkurenciji, d. Rješavanje zahtjevnih situacija – u razgovoru s odgovornim osobama kupca, briga o udjelima na polici, briga o istaknutim cijenama, ispravnim rokovima trajanja, eventualnim povratima i zamjenama, e. Operativni dogovori – akcije, planogrami…),
5. Post-prodajni koraci – unos informacija u informacijski sustav, procesuiranje potrebnih dokumenata. Time dobivamo univerzalnu osobu koja brine o svim zadacima na prodajnom mjestu. Prednosti modela su očite – umjesto dvije, zaposlena je jedna osoba na jednoj lokaciji, protok informacija je brži, povezanost s kupcem povećana, dojučerašnji unaprjeđivači motivirano kreću u prodajni, komunikološki dio posla itd.
PRO ET CONTRA
No, otvaraju se i mnoge dileme. Iskusni komercijalisti osjećaju promjenu statusa unutar organizacije kao kaznu. Tjelesna zahtjevnost posla bitno se povećava. Vrijeme posvećeno prodajnoj komunikaciji “napada” vrijeme koje je potrebno za brigu o robi. Suprotno elanu dojučerašnjeg unaprjeđivača, prodajni predstavnik gubi isti taj radni elan.
Odluka je na vodstvu kompanija koje su u FMCG svijetu u Republici Hrvatskoj. Dio odluka donose proaktivno, iznutra, planski, dio reaktivno, prema utjecajima tržišta.
No, svaka od tih odluka ima dalekosežne posljedice. Budući sam direktno uključen u ovaj proces, pred sebe i svoje poslovne partnere postavljam dilemu Pro et Contra.
Zahtjevno tržište nameće smanjivanje troškova. Razvoj tehnologije rezultira otuđenjem na mjestima prodaje, smanjenjem komunikacije između predstavnika kompanija koje kupuju i onih koje prodaju.
Zaposleni rade pod pritiskom, frustrirani promjenama. Već spomenuti radni elan samim tim pada, pa i kvaliteta prodajnih (a i nabavnih) aktivnosti. Ljubav prema prodajnom (opet, i nabavnom) poslu, na ovaj način izmijenjenom, slabi. Tek ćemo vidjeti kako će se sve odraziti na rezultat, a cjelokupni FMCG sektor već trpi silazne trendove.
No, promjene su tu. Dogodile su se i na svima nama je tražiti one elemente koji su učinkoviti. Gledano s aspekta našeg prodavača, sad u ulozi PP/UP, s uloženim dodatnim trudom ima potpun pregled prodajnog mjesta.
Ima priliku, uz davno savladani sell-in, dodatno raditi sell-out. Naučit će i što je u praksi shvatiti na koji način treba raditi BTL aktivnosti i koje koristi one donose…
No, o ovim temama u idućim izdanjima našeg magazina. U svakom slučaju, pred nama je još jedno burno razdoblje.
