Employer branding ne gradi marketing, nego odnosi unutar kompanije, a cijenu lošeg menadžmenta plaćaju upravo poslodavci.
Sve dok se na zaposlenike gleda prvenstveno kao na trošak, oni će u praksi ostati potrošna roba, bez obzira na marketinške kampanje i komunikacijske poruke koje kompanije plasiraju kako bi privukle vrhunske talente. Poslodavci tek sada počinju shvaćati ono što HR stručnjaci naglašavaju godinama: učinak usmenog preporučivanja brži je od bilo kojeg službenog oglasa. Kada se pojavi otvorena pozicija, većina kandidata s nekoliko godina iskustva već ima jasnu sliku o reputaciji prvih konkurenata i uvjetima rada u njima. Odakle im informacije? Od zaposlenika koji ondje rade. Ni najbolji oglas, vizual ili kampanja ne mogu nadjačati ono što su kandidati čuli iz neposrednog iskustva postojećih zaposlenika.
Ulaganje u ljude nije trošak, nego jedini način da organizacija održi reputaciju na tržištu rada
Prije nekoliko godina u jednoj retail kompaniji suočili smo se s izazovom neuobičajeno niskog broja prijava, osobito tijekom proljetnih i ljetnih mjeseci u Istri, na Kvarneru i u Dalmaciji. Situacija je postala toliko zahtjevna da je bilo potrebno privremeno preraspoređivati zaposlenike iz kontinentalnih područja. Danas su ta radna mjesta uglavnom popunjena stranom radnom snagom. I to je posve očekivano jer kada nema dovoljno lokalnih radnika, tržište se otvara prema stranim državljanima. Sve razvijene zapadnoeuropske ekonomije prošle su isti ciklus. No valja biti svjestan da će i ti radnici u kratkom roku savladati jezik, uključiti se u lokalnu zajednicu i međusobno razmjenjivati iskustva o poslodavcima.
Upravo zato ponovno dolazimo do koncepta employer brandinga. Riječ je, zapravo, o ugledu poslodavca među sadašnjim i potencijalnim zaposlenicima. Employer branding oduvijek je postojao, ali je posljednjih godina pod povećalom jer su dugogodišnje pogreške u upravljanju ljudima i zanemarivanje radnog iskustva zaposlenika došle na naplatu.
STVARNA CIJENA LOŠEG MENADŽMENTA
Većina kompanija početkom godine definira niz KPI-jeva koji se pažljivo evaluiraju na njezinu kraju, no fokus je gotovo uvijek na financijskim pokazateljima: prihodima i rashodima, obvezama, budućim projekcijama te strukturi imovine i likvidnosti. Puno je rjeđe u fokusu reputacija poslodavca i NPS zaposlenika ostvaren u prethodnom razdoblju. Postavlja se pitanje: koliko je menadžera sankcionirano, kroz malus ili razrješenje, zato što su negativno utjecali na zadovoljstvo i preporuku zaposlenika?
Jedan od razloga zbog kojih NPS i employer branding i dalje nisu dio čvrstih, obveznih KPI-jeva leži u nepostojanju unificirane metodologije mjerenja i jedinstvenog referentnog izvora koji bi omogućio objektivnu usporedbu poslodavaca na razini grada, regije ili tržišta. Upravo zato potrebno je formirati nezavisno, centralizirano tijelo koje bi vodilo nacionalna NPS i eNPS istraživanja i u koje bi se mogli uključiti poslodavci zainteresirani za transparentno i nepristrano praćenje.
Takav sustav donio bi tri ključne koristi:
1. Uprave bi dobile objektivnu osnovu za definiranje i praćenje KPI-jeva.
2. HR odjeli dobili bi jasnu, mjerljivu ulogu u razvoju organizacije, što ovoj profesiji već dugo pripada.
3. Menadžeri bi dobili novi set odgovornosti prema ljudima i jasne posljedice ako ih ne ispune.
GODIŠNJI PRO FORMA RAZGOVORI
Tema godišnjih razgovora istaknuta je kako bi potaknula iskreno preispitivanje postojećih praksi. Prvo pitanje je: čemu godišnji razgovori zaista služe? U brojnim kompanijama, pa čak i među pojedinim HR stručnjacima, ne postoji jasan odgovor. A bez jasnog cilja, teško je očekivati da proces ima smisla za bilo koju uključenu stranu.
Moje iskustvo pokazuje da se očekivanja zaposlenika i poslodavaca na godišnjim razgovorima rijetko poklapaju. Zaposlenici često imaju idealiziranu sliku vlastitog doprinosa i sjećaju se trenutaka kada su “spasili situaciju”, dok potpunu sliku propusta i propuštenih prilika potiskuju, jednostavno zato što je godina dana predug period. Menadžeri, direktori i HR stručnjaci, s druge strane, u fokus stavljaju upravo te propuste jer pamte ono što je za njih operativno i organizacijski značajno.
Rezultat je razgovor nakon kojeg se zaposlenik osjeća zakinuto, uvjeren da je neopravdano ocijenjen niže nego što zaslužuje, a često se unaprijed ne bi ni našao u užem izboru za napredovanje, neovisno o ocjenama. Poslodavac pak dobije tek formalno popunjen dosje, koji će možda jednom poslužiti, a možda nikada neće biti otvoren.
POVJERENJE KAO KONTINUIRANA PRAKSA
Sistem povratne informacije ne smije čekati godinu dana. Toliko dug period dovodi do gubitka većine ključnih trenutaka, a čekanjem godišnjeg razgovora često se grade nerealna očekivanja zaposlenika o napredovanju ili povišici. Ako netko zaslužuje priznanje, potrebno mu ga je odmah i komunicirati, a ne čekati formalni razgovor jer zaposlenik možda neće ni dočekati taj trenutak. S druge strane, čekanje može rezultirati nelagodnim situacijama s onima kojima ne možete ponuditi ništa novo.
Nijedna HR strategija ne može nadoknaditi štetu koju stvara menadžer koji ne zna voditi ljude
Povratna informacija treba biti sastavni dio svakodnevnog poslovanja. Zaposlenik zaslužuje znati što radi dobro i gdje može poboljšati svoje rezultate. Nakon inicijalnog šoka, koji može uslijediti kod onih koji nisu svjesni svojih propusta, cijenit će jasnu informaciju i konkretne smjernice za napredak. Poslodavac pritom treba prepoznati potrebe zaposlenika i organizirati odgovarajuće edukacije, ponekad za cijeli tim, ponekad za pojedinca.
EDUKACIJE KOJE IMAJU SMISLA
Godišnje planiranje edukacija treba se raditi na razini budžeta, a ne kroz nasumične radionice za zaposlenike koji možda u Q4 više neće biti dio tima. Rezervirajte programe koji će biti korisni trenutačnim zaposlenicima u Q1, dok za ostale kvartale plan treba biti fleksibilan i ostaviti prostor za nove potrebe koje se pojave tijekom godine.
Željeni efekt je reputacija odličnog poslodavca koji ulaže u obrazovanje, što se ne postiže guranjem edukacija koje vi smatrate korisnim, već kroz organizaciju onih edukacija koje zaposlenici zaista trebaju. Primjerice, napredni Excel možda nije potreban DTP operateru; on se prijavio jer “ide ekipa” ili nije imao bolju opciju, a ne zato što će mu to koristiti u poslu.
Najvažnija figura u svim ovim procesima je neposredni nadređeni. On poznaje zaposlenika i privatno i poslovno te može jednostavnim sustavom ocjenjivanja redovito ažurirati dosje zaposlenika. Na mjesečnim sastancima ili nezavisno od njih, nadređeni može bilježiti je li zaposlenik postigao KPI-jeve i jasno mu komunicirati rezultate. Takav pristup gradi iskreniji odnos i stvara osjećaj kod zaposlenika: “brine se za mene”, “želi mi pomoći da budem bolji”, “tu me vide kao čovjeka”, “dobivam smjernice za svoj rad i znam što trebam raditi”.
VJERNOST KAO REZULTAT ULOŽENOG TRUDA
Trud koji ulažete u svoje zaposlenike vraća se kroz njihovu lojalnost i spontani, pozitivni feedback u razgovorima koje vi ne čujete. Kada ih obitelj ili poznanici pitaju kako je raditi u vašoj tvrtki, jesu li zadovoljni ili bi vas preporučili kao poslodavca, zaposlenici najčešće zapravo ocjenjuju svog neposrednog nadređenog. On je prva linija kontakta, personifikacija poslodavca i njegovog odnosa prema ljudima.
Ako se u organizaciji tolerira ili čak nagrađuje loš menadžment, zaposlenik logično zaključuje da su isti standardi prisutni i na višim razinama. Zašto bi vjerovao suprotno? Ako u novoj godini želite napraviti stvarni zaokret, počnite od vlastitih internih resursa: najprije osnažite menadžment edukacijama koje ih čine boljim voditeljima, a potom usmjerite zaposlenike na razvoj vještina koje su povezane s njihovim konkretnim poslovima. Neka DTP operater savlada nove AI alate, neka kontroling nauči kreirati BI dashboarde, a marketing specijalist unaprijedi neku digitalnu kompetenciju. Ako cijeli tim pošaljete na isti tečaj, primjerice napredni Excel, rezultati će vrlo vjerojatno ostati prosječni.
