Kako bi opstali na tržištu, trgovački lanci trebaju prvenstveno definirati osnovu za stratešku diferencijaciju – žele li se s konkurentima natjecati cijenom, uslugom, ili možda ponuditi drugačije, ekskluzivne proizvode
U posljednjih nekoliko godina maloprodajno tržište pokazuje nužnost modifikacije klasične strategije: poslovni model koji se oslanjao na niske marže i na visok obujam prodaje doživljava značajne promjene, dijelom zbog promjena u ponašanju potrošača, a dijelom zbog promjena u ekonomskom okruženju.
Kako bi dugoročno opstali na tržištu, maloprodajni bi lanci trebali prilagoditi poslovanje u cjelini. Prvenstveno je potrebno definirati osnovu za diferencijaciju – žele li se s konkurentima natjecati cijenom, uslugom, ili možda ponuditi drugačije, ekskluzivne proizvode. Bilo koja od strategija može rezultirati pozitivnim rezultatom i uspjehom, no metode koje se primjenjuju su različite.
VIDOVI DIFERENCIJACIJE
Poznato je da u borbi niskim cijenama pobjedu odnosi onaj koji ima poslovni model s nižim operativnim troškovima, pri čemu mora biti spreman na poslovanje s niskim maržama i nešto višim ulaganjima u imovinu.
Igrači na tržištu koji nemaju takvu snagu, a istovremeno ne posjeduju osobine koje ih razlikuju od ostatka konkurencije, dugoročno neće biti u stanju preživjeti.
Prema tome, alternativu karakterizira usmjerenje na kvalitetu koju označavaju nešto više marže, pri čemu se zahtijeva kontinuirano ulaganje u obrazovanje prodajnog osoblja i u tehnologiju. Ukoliko se odluče na ekskluzivne proizvode, tada će troškovna baza morati poduprijeti razvoj vrhunskih proizvoda odnosno mogućnosti njihovog nabavljanja.
U prošlosti su maloprodajni lanci temeljili diferencijaciju na proizvodima, cijeni, lokaciji, izboru proizvoda te na kvaliteti usluge. Ekspanzijom informacijskih tehnologija izbor je prestao biti ograničen isključivo na proizvode koje je moguće pronaći u tradicionalnoj trgovini. Internet je učinio dostupnim bilo koji proizvod iz bilo kojeg dijela svijeta, a lokacija je postala vezana uz mjesto na kojem se nalazi kupac.
Ujedno, zahvaljujući informacijskim tehnologijama današnji su kupci znatno bolje informirani o proizvodima nego što je to bio slučaj ranije, a kupovina internetom se i sve češće koristi kao maloprodajni kanal.
Primjerice, prema istraživanju GfK, krajem 2010. godine je u Hrvatskoj samo 6% građana kupovalo putem interneta, a u samo dvije godine ovaj se broj uvećao skoro četiri puta.
U skladu s tim, kao i s drugim promjenama načina ponašanja potrošača, za klasične maloprodajne lance koji se oslanjaju na razvijenu mrežu trgovina postalo je nužno optimizirati svoj portfelj nekretnina kako bi ostali konkurentni na tržištu.
No, smanjenje broja novootvorenih trgovina kombinirano sa zatvaranjem neprofitabilnih lokacija nije dovoljno za značajniji zaokret u poslovnoj strategiji. Tako bi osim redefiniranja modela upravljanja nekretninama, maloprodajni lanci također trebali obratiti pažnju i na kvalitetu usluge koju isporučuju svojim kupcima.
Brojne su studije pokazale da kupci, prije no što se odluče za kupovinu određenog proizvoda, ulažu dosta vremena kako bi se informirali o konkretnom proizvodu, a u brojnim slučajevima smatraju da su bolje informirani od prodajnog osoblja, što upućuje na zaključak da bi u svrhu postizanja konkurentske prednosti usluga u trgovinama trebala biti poboljšana.
UVAŽAVANJE SPECIFIČNOSTI
Bez obzira na model koji je odabran za strateški smjer poslovanja, nužno je posvetiti se osmišljavanju novih mjera za povrat ulaganja te detaljnom planiranju. U praksi to znači da treba obratiti pažnju na ukupnu prodaju i marketing na pojedinom tržištu, neovisno o prodajnom kanalu, uzimajući u obzir prodaju i troškove pojedine poslovne linije.
Također, maloprodajni bi lanci trebali svoje tržišne strategije prilagoditi specifičnostima određenog tržišta. Za praćenje uspješnosti provedbe strategije koriste se određeni relevantni pokazatelji pa je tako, u slučaju da se konkurentska prednost bazira na cijeni, uobičajeno težiti postizanju što više iskorištenosti maloprodajnog i skladišnog prostora.
U slučaju da je strategija bazirana na većoj razini kvalitete usluge, tada se ona često temelji na količini prodaje ostvarene po zaposleniku. Svakako je bitno pripremiti jasan i dugoročan plan troškova prodaje, općih i administrativnih troškova koji bi bio utemeljen na odabranoj tržišnoj strategiji i strategiji upravljanja prodajnim prostorom te u konačnici pomogao dugoročnom smanjenju troškova.
Što se tiče trendova na domaćem tržištu, GfK istraživanja u nekoliko mjerenja potrošačke klime pokazuju lagani rast optimizma među hrvatskim građanima.
Prema podacima Državnog zavoda za statistiku, nominalni promet trgovine na malo uspoređujući rujan tekuće i prošle godine je porastao za 0,8%, dok je uzimajući u obzir inflaciju pao za 0,5% (nakon četiri uzastopna mjeseca realnog rasta).
Maloprodaja se smatra jednim od najdinamičnijih sektora svake ekonomije. Promatrajući Hrvatsku, kao i susjedne zemlje šire regije, može se pretpostaviti da u idućim periodima slijedi daljnja konsolidacija i koncentracija tržišta. U svakom će slučaju biti zanimljivo pratiti kako će se glavni igrači pozicionirati prema trenutnoj situaciji i na koje će načine tražiti očuvanje i rast vlastitog tržišnog udjela i profitabilnosti.
Tomislav Džapo
Viši menadžer u Odjelu financijskog savjetovanja
Deloitte Advisory Services Ltd
