Strategija svoje korijene vuče iz drevnih vojnih tradicija, a dijelom upravljanja poslovanjem postala je u 1980-ima. Tek je desetljeće kasnije postala sastavnicom u korporativnoj strukturi velikih poduzeća, nakon što su društva postala svjesna važnosti učinkovitog razvoja strateškog predviđanja i usklađivanja aktivnosti planiranja, izvan granica financijskih mehanizama postupka izrade godišnjeg proračuna. Strategija se otad razvila u korporativnu funkciju. Kako bi bolje razumjeli kako se mijenja uloga današnjih glavnih stratega, Deloitte i Kellogg School of Management zajednički su proveli godišnje ispitivanje među glavnim stratezima (2020 Chief Strategy Officer Survey). Nalazi tog Ispitivanja za 2020. sadržavaju važne nove uvide u način na koji se funkcija stratega može prilagoditi novim poslovnim izazovima i stajališta glavnih stratega o njihovoj ulozi i profesionalnim težnjama.
Konkretno, nalazi ispitivanja upućuju na postojanje pet ključnih tema:
- Strateški nedostatak kapaciteta za ostvarivanje disruptivnog rasta – Glavni su stratezi svjesni činjenice da se najveći nedostatak kapaciteta njihove organizacije u strateškom smislu odnosi na ostvarivanje disruptivnog rasta u kontekstu tržišta koje se brzo mijenja. Ispitivanje među glavnim stratezima u 2020. otkrilo je kako iako 70% ispitanika disruptivan rast smatra ključnim za uspjeh njihovih društava, samo 13% njih vjeruje da je njihovo društvo sposobno ostvariti taj strateški prioritet.
- Uspjeh (danas i sutra) zahtijeva podrobno poznavanje tehnologije kao sredstva koje omogućuje ostvarenje strategije – Glavni stratezi i dalje dostatno ne razumiju kakvu ulogu tehnologija igra u novim strateškim mogućnostima. Ispitivanje među glavnim stratezima u 2020. pokazalo je kako samo maleni postotak glavnih stratega smatra kako su njihove organizacije u stanju u potpunosti iskoristiti potencijal digitalne transformacije/e-trgovine (26%), transformacije analitičkih alata (24%) i automatizacije/robotizacije (17%). “Glavni stratezi trebali bi produbiti svoje znanje o novim tehnologijama te (štoviše) razviti osobno stajalište o načinu na koji im tehnologija može pomoći u rješavanju aktualnih strateških izazova. Udruživanje s tehnološkim stručnjacima na istoj rukovoditeljskoj razini, glavnim službenikom za informiranje i/ili glavnim službenikom za tehnologiju, odlična je polazišna točka za osiguravanje usklađenosti i okretanje tehnologiji. Nadalje, vanjski savjetnici mogu biti neprocjenjiv resurs koji glavnim stratezima može pomoći na tom putu”, ističe Zlatko Bazianec, partner u Deloitteovom odjelu poslovnog savjetovanja i rukovoditelj hrvatskog ureda.
- Strateško planiranje mora postati dinamičnije – Tradicionalni postupak strateškog planiranja ne odgovara brzini kojom se tržište mijenja te će ga vjerojatno biti potrebno iz temelja promijeniti. Postupak nije dovoljno učestao te njegov dovršetak iziskuje previše vremena. Najveći broj direktora za strategiju (45%) izvijestio je kako njihova društva svoju strategiju unaprjeđuju svake godine, a ostatak to čini svake dvije godine (23%) ili tri godine (22 %). Usto, dovršetak postupka planiranja godišnje strategije obično zahtijeva 3 – 4 mjeseca (prema mišljenju 40% ispitanika). Planiranje scenarija izvrsna je tehnika za uključivanje mogućnosti za naknadna ulaganja u strategiju organizacije te obuhvaća skup pravila za brzu reakciju na promjene u tržišnim uvjetima ili dinamici tržišnog natjecanja. Međutim, društva samo pola svojeg vremena (52%) planiraju scenarij kojim bi svoju strategiju učinili “otpornom na budućnost”.
- Globalni gospodarski izgledi razlog su velikoj zabrinutosti – Čak i prije pandemije virusa
COVID-19, prijetnja globalnog gospodarskog pada bila je stvaran razlog za zabrinutost direktora za strategiju. U razdoblju u kojem je ispitivanje provedeno, od studenoga 2019. do prosinca 2019., 43 % glavnih stratega bilo je pesimistično (ili vrlo pesimistično) u pogledu smjera globalnog gospodarstva, dok je samo 10% njih bilo optimistično. - Aspiracija na mjesto izvršnog direktora – Kada je riječ o njihovim profesionalnim ambicijama, znatan dio iskusnih glavnih stratega (44%) želi postati financijskim direktorom u sljedećih pet godina. Premda su samopouzdani kad je riječ o njihovoj mogućnosti uspona na vrh, svjesni su činjenice da su suočeni s nekim važnim izazovima pri pripremi za ostvarenje svojeg profesionalnog cilja, uključujući općeniti nedostatak iskustva u izravnom upravljanju.
Promjenjivost, nesigurnost i prekidi postali su standard u današnjem poslovnom svijetu. Sposobnost snalaženja u trenutačnim kretanjima i uspjeh u postojećim uvjetima postaju ključni izvori tržišne konkurentnosti.
Zaključci iz Ispitivanja za 2020. upućuju na to da će se uspješni timovi za strategiju okrenuti budućnosti usredotočiti na otkrivanje onog što je iza ugla i pripremu svojih društava za održivi uspjeh te se odlučiti na smjelije planove rasta svojih organizacija i preobraziti poduzeće na svim razinama kako bi danas izgradili kapacitete koji će biti nužni za tržišno natjecanje sutra.
Osnažite svoju sposobnost za utvrđivanje, ostvarivanje i iskorištavanje mogućnosti disruptivnog rasta
Velika većina glavnih stratega koja je sudjelovala u našem ispitivanju (96%) prepoznaje ključnu važnost svojih uloga u osiguravanju organskog rasta njihova osnovnog poslovanja te su uglavnom samouvjereni u pogledu svojih sposobnosti; konkretno, 76% ispitanika izjavilo je kako se smatraju sposobnima za ostvarenje ciljeva u svojem mandatu.
Međutim, iako je 70 % glavnih stratega utvrdilo mogućnost ostvarenja disruptivnog rasta (ne samo osnovnog poslovanja) koji je ključan za njihove organizacije, samo 13% glavnih stratega vjeruje kako su dovoljno sposobni za ostvarenje takvog rasta. Stoga je ispitivanjem utvrđen ogromni jaz u strateškim kapacitetima.
Oblikovanje i pokretanje plana za disruptivnu tehnologiju
Živimo u nevjerojatnim vremenima u kojima tehnologija eksponencijalno mijenja ljudski potencijal, sve više pomiče granice mogućeg i otvara nove, izvanredne prilike. Organizacije koje će iz ovoga sutra izaći kao pobjednice bit će brže, sposobne za usmjereniji pronalazak prilika i povezanije. Rezultati ispitivanja pokazuju da glavni stratezi uglavnom razumiju ključnu stratešku ulogu koju disruptivne tehnologije imaju. Međutim, samo maleni postotak glavnih stratega smatra kako su njihove organizacije u stanju u potpunosti iskoristiti potencijal digitalne transformacije/e-trgovine (26 %), transformacije analitičkih alata (24%) i automatizacije/robotizacije (17%). Nameće se pitanje otkuda taj raskorak.
“U većini društava za tehnološki je plan odgovorna informatička organizacija koju vodi glavni službenik za informiranje ili glavni službenik za tehnologiju. To se na prvi pogled čini kao logično rješenje. No, prema našem iskustvu, poznavanje ‘sastojaka’ trebaju pratiti nadahnuti ‘recepti’. Premda stručnjaci za IT mogu pomoći organizaciji u stjecanju znanja i izgradnji kapaciteta u okviru različitih tehnologija, njihovi poslovni partneri trebali bi utvrditi u kojim se slučajevima predmetne tehnologije trebaju prvo primijeniti. Nadalje, brojni glavni stratezi ne posjeduju temeljno znanje o novim disruptivnim tehnologijama i njihovim mogućim primjenama. U interakciji s glavnim stratezima otkrili smo kako i dalje u potpunosti ne poznaju nijanse, žargon, akronime i složenost povezane sa svijetom tehnologije“ naglašava Bazianec.
Uvođenje agilnijih i dinamičnijih praksi strateškog planiranja
Trenutačni ciklusi strateškog planiranja ne odgovaraju brzini kojom se tržište mijenja te će ih vjerojatno biti potrebno iz temelja promijeniti. Postupak se uglavnom odvija uzastopce te njegov dovršetak iziskuje previše vremena. Ustvari, velika većina glavnih stratega (71%) izjavila je kako na postupak strateškog planiranja utroši više od tri mjeseca, dok skoro trećina (31%) utroši više od četiri mjeseca. Usto, rezultati ispitivanja otkrili su kako najveći broj društava (45%) svoju strategiju unaprjeđuje svake godine, a ostatak to čini svake dvije godine (23%) ili tri godine (22%).
“U današnjem svijetu koji se brzo mijenja, trenutačan slijed strateškog planiranja nije ni približno dovoljno brz kako bi se izbjegla nedosljednost između strategije društva i promjenjivog stanja na tržištu. Strategija bi trebala postati neprekidan postupak, a ne povremen zadatak.”
Razumijevanje glavnih stratega: tko su i što žele postići
Položaj glavnog stratega relativna je novost među rukovoditeljima i još uvijek nije u potpunosti dorečena. Naše prethodno istraživanje u pogledu glavnih stratega otkrilo je kako oni uglavnom igraju sljedećih šest uloga:
• savjetnik – oblikuje dugoročnu strategiju
• stražar – raspoznaje i tumači promjene na tržištu
• bankar – sklapa poslove i partnerstva
• inženjer – osmišljava i vodi postupak strateškog planiranja
• pobočnik – obnaša ulogu neslužbenog načelnika u ime izvršnog direktora
• voditelj posebnih projekata – bavi se različitim inicijativama s visokim učinkom.
Prema mišljenju ispitanika, osnovna je uloga i funkcija glavnog stratega “savjetnik” (27% vremena). Navedena se uloga temelji na strateškim idejama i uvidima te mogućnosti pretvaranja tih sastavnica u koherentnu strategiju koja se može iskoristiti na razini korporacije i poslovnih jedinica. U ulozi savjetnika glavni strateg društvu pomaže u formuliranju strategije određivanjem jasnih strateških izbora, pribavljanjem stajališta viših rukovoditelja organizacije, poticanjem donositelja odluka na usklađenost i izradom strategije koja se temelji na tim sastavnicama.
Druga je najučestalija uloga glavnog stratega “voditelj posebnih projekata” (19% vremena), što obuhvaća vođenje ključnih projekata kojima se organizacija ne bi stigla baviti u okviru svojeg redovnog poslovanja.
Ambicija za položajem izvršnog direktora: dobre vijesti, loše vijesti
Kad je riječ o poslovnim ambicijama, velika većina viših stručnjaka za strategiju koji su trenutačno na položaju glavnog stratega ili voditelja za rast (skoro 48%) želi postati izvršnim direktorom u sljedećih pet godina. Premda glavni stratezi vjeruju u svoju mogućnost preuzimanja kormila, svjesni su činjenice da su suočeni s nekim važnim izazovima pri pripremi za ostvarenje svojeg profesionalnog cilja.
U svojim nastojanjima za zauzimanje višeg položaja glavni stratezi mogu iskoristiti svoje bolje strateško razumijevanje različitih sila koje oblikuju industriju, dugoročniji pogled na stvaranje vrijednosti, dubinsko razumijevanje strateškog plana i cjelovitiji pogled na unakrsno funkcioniranje poslovanja u odnosu na druge izvršne direktore.
Čini se kako su direktori za strategiju svjesni postojećih izazova i zabluda te znaju što je potrebno kako bi se oni prevladali. Zbog toga je želja za vođenjem važne poslovne jedinice osnovna poslovna petogodišnja ambicija stratega koji su trenutačno u ulozi zamjenika direktora za strategiju ili direktora za strategiju (52%). Mlađi stručnjaci za strategiju isto tako ciljaju na mjesto izvršnog direktora, no svjesni su kako su stjecanje iskustva i internog kredibiliteta, dokazivanje sposobnosti za proizvodnju materijalnog učinka i izgradnja interne mreže važni koraci nužni za njihovu pripremu za preuzimanje kormila.
Izgledi za budućnost kroz oči glavnog stratega: naznake nevremena
Čak i prije pandemije virusa COVID-19, prijetnja globalnog gospodarskog pada bila je stvaran razlog za zabrinutost direktora za strategiju. U razdoblju u kojem je ispitivanje provedeno (od studenoga 2019. do prosinca 2019.), 43% glavnih stratega bilo je pesimistično (ili vrlo pesimistično) u pogledu smjera globalnog gospodarstva, dok je samo 10% njih bilo optimistično. Osim toga, samo 39% glavnih stratega bilo je optimistično u pogledu poslovanja njihova sektora u sljedećoj godini.
Nažalost, nije moguće sa sigurnošću znati kada će doći do pada i kako će on točno izgledati. Dobro je poznato da se gospodarski pad teško može predvidjeti jer je njegov povod neočekivani privredni šok, kao što je trenutačna pandemija virusa COVID-19. Štoviše, povod proteklim dvjema recesijama bile su dvije neočekivane krize: prsnuće balona internetskih poduzeća 2001. i krah tržišta nekretnina krajem 2007.
Dobre su vijesti, međutim, da su glavni stratezi uglavnom optimistični u pogledu uspješnosti svojih društava u sljedećih 12 mjeseci (60 %) i mogućnosti njihova utjecaja na poslovanje (80%).
Kliknite za najnovije vijesti, analize i istraživanja u vašem sandučiću!
