Na tržištu postoji više potencijalnih meta za akvizicije, a ključni akteri poput Studenca i Trgovine Krk pokazuju jasne ambicije za daljnji rast. Ekonomski pritisci, poput pada količinske potrošnje ili mogućeg “rata cijenama”, mogli bi dodatno ubrzati takve procese, ističe Drago Munjiza, poslovni konzultant i Partner u kompaniji Executive Interim Management (EIM)
U razgovoru s Dragom Munjizom, konzultantom i dugogodišnjim retail menadžerom, govorimo o izazovima i transformaciji sektora maloprodaje u Hrvatskoj, važnosti brige o zaposlenicima te o relativno novom konceptu privremenog menadžmenta koji u današnjim dinamičnim uvjetima poslovanja dobiva sve više na značaju. Kao jedan od ključnih govornika o tim će temama govoriti i na velikoj konferenciji Fast Moving Retail koja se održava 5. studenog ove godine u Kongresnom centru Zagrebačkog velesajma.
Premda vas hrvatskoj poslovnoj zajednici nije potrebno posebno predstavljati, možete li nam uvodno dati ključne naglaske vašeg dosadašnjeg poslovnog puta?
Iza mene je više od tri desetljeća poslovnog iskustva. Karijeru sam gradio kroz različite uloge i industrije. Proveo sam 11 godina menadžerske karijere u Atlantic Grupi, gdje sam bio jedan od prvih Key Account Managera zaduženih za ključne kupce u sektoru prodaje i distribucije, potom potpredsjednik zadužen za prodaju i distribuciju te član NO-a tvrtke kćeri Montana+. Nakon toga, četiri i pol godine bio sam predsjednik Uprave Konzuma i potpredsjednik Nadzornog odbora jedne od tvrtki kćeri današnje Fortenova grupe, tijekom čega je broj zaposlenih narastao za više od 8.000.
“Interim menadžment još je mlad u Hrvatskoj, ali može imati veliku vrijednost za tvrtke u tranziciji”
Već 19 godina djelujem kao osnivač i managing partner u nišnoj savjetničkoj tvrtki specijaliziranoj za interim management. Tijekom tog razdoblja surađivao sam s više od 40 klijenata, među kojima bih posebno izdvojio Tim-kabel, norveški investicijski fond EELD Oslo (projekt Lumini shopping centar u Varaždinu) i Lonia Grupu iz Kutine, čiji je maloprodajni dio kasnije preuzeo poljski investicijski fond Enterprise Investors. Nakon toga sam, kao privremeni član Uprave, godinu dana radio na integraciji Lonije u Studenac.
Od 2024. godine partner sam za Hrvatsku i Sloveniju u švicarskoj tvrtki Executive Interim Management AG iz Zuga.
Kako ste se odlučili na ovaj smjer u razvoju svoje poslovne karijere?
Poziv za suradnju stigao je izravno od predsjednika Uprave i partnera za EIM Italiju, s ciljem da se usluga interim managementa EIM Grupe dodatno razvije u Hrvatskoj i Sloveniji. EIM je danas prisutan u više od 35 zemalja, od Brazila do Kine i Singapura, s naglaskom na DACH regiju – koja obuhvaća Njemačku, Austriju i Švicarsku – te Italiju, Francusku i Španjolsku.
Model rada u EIM-u vrlo je sličan onome što sam godinama prakticirao: savjetovanje koje se ne zadržava samo na preporukama, nego uključuje konkretnu primjenu u ključnim procesima i pozicijama za klijenta. Razlika je u tome što sam ranije osobno bio angažiran kao interim manager, dok sada, u ulozi partnera, pronalazim klijente, definiram njihove potrebe, angažiram odgovarajuće managere i nadzirem provedbu u međuodnosu Klijent – EIM interim manager – EIM Partner. Bitno je naglasiti da za kvalitetu usluge prema klijentu odgovara prvenstveno EIM Partner pa tek nakon toga angažirani interim manager.
Značajna promjena u strategiji EIM-a dogodila se ulaskom francusko-belgijskog investicijskog fonda u suvlasništvo. Pritom se fokus EIM-a pomiče prema rastu ukupnih konsolidiranih prihoda kao i broju zemalja u kojima nudi svoje usluge te se usmjerava i na executive search (head hunting) usluge kao jedan od modela postizanja rasta putem akvizicija takvih specijaliziranih kompanija (npr. Grenova u Švicarskoj) ili ponude takvih usluga postojećim klijentima/tržištima. Executive search na nivou grupe sada čini više od 10 posto ukupnih prihoda.
Jedan ste od osnivača Adriatic Temporary Management Cluba (ATMC). Kakva je uloga ove udruge i po čemu je posebna?
ATMC smo prije sedam godina osnovali kolega Miro Skalićki i ja, a kasnije su nam se pridružili Tomislav Šlat i Marija Sokić. U međuvremenu je kolega Skalicki dobio ponudu biti član Uprave Ine, a ove godine je postao član Uprave Petrokemije, dok je kolegica Sokić nastavila karijeru kao financijska direktorica u Atlantic grupi u Srbiji. Inače, radi se o neprofitnoj udruzi koja okuplja i povezuje profesionalce zainteresirane za privremene i projektne menadžerske angažmane. Kroz stručna druženja i razmjenu iskustava promoviramo ovaj model karijernog razvoja u medijima i poslovnoj zajednici.
Koje su glavne prednosti interim managera i koliko traje njihov angažman?
Angažman interim managera najčešće traje od jedne do dvije godine, iako može biti i kraći, ovisno o potrebama klijenta. U otprilike 30 posto slučajeva dolazi do dugoročnije suradnje, gdje privremeni menadžer ostaje u kompaniji kao stalni član uprave. Također, događa se da klijent krene s angažmanom za jedan sektor, a tijekom projekta širi suradnju i na druge dijelove poslovanja.
U čemu je razlika između konzultanata i interim managera?
Ključna razlika je u provedbi. Konzultanti najčešće savjetuju, dok interim manageri preuzimaju operativnu odgovornost i postaju dio tima. Dakle, interim manager provodi, a Partner nadzire provođenje dogovorenih procesa i promjena, dok konzultanti najčešće predlažu strateške promjene klijentima, ali ih ne provode. Interim manager radi s postojećim timom na licu mjesta te su plaćeni isključivo po odrađenom danu integrirajući se kao punopravni, privremeni član postojećeg operativnog tima klijenta. To je pravi konzultant s primjenom. Pritom je njegov otkazni rok 30 dana, ali se plaća samo ako je odrađen. Interim manager radi sa svojim sredstvima za rad ili onima koje mu osigura EIM. U cijelom tom procesu EIM preuzima odgovornost za hitnu promjenu interim managera ako se ne snađe idealno u konkretnoj situaciji.
Jesu li privremenim upraviteljima glavni klijenti manje obiteljske tvrtke ili veći poslovni subjekti? Kakva je podjela u kontekstu potražnje za vašim uslugama?
U praksi, najčešći klijenti su privatni investicijski fondovi te veće obiteljske tvrtke koje prolaze kroz procese prijenosa vlasništva ili upravljanja. No, i druge vrste poduzeća, uključujući start-upove, sve više prepoznaju vrijednost privremenih menadžera. Među prvim klijentima u regiji su bili američki koncern izlistan na njujorškoj burzi koja je akvizirala indijsku proizvodnu kompaniju od 3.000 zaposlenih i sada putem indijske tvrtke-kćeri investira u Hrvatsku, zatim slovenska hospitality agencija u vlasništvu španjolskog investicijskog fonda, dvije hrvatske FMCG/grocery retail obiteljske kompanije te najveći proizvođač plastičnih folija u Europi, inače kapitalno hrvatska obiteljska tvrtka. Možemo zaključiti da je otprilike trećina angažmana povezana s klijentima iz PE fondova, trećina s većim obiteljskim tvrtkama u transformaciji, a trećina se odnosi na ostale klijente.
Nedavno ste održali predavanja i izvan poslovne zajednice. Kako su bile prihvaćene vaše poruke?
Veliko mi je zadovoljstvo bilo održati predavanja na Fakultetu političkih znanosti u Zagrebu te u sklopu Družbe Braće Hrvatskoga Zmaja. Profesor Robert Mikac pozvao me da studentima održim predavanje o kriznim situacijama, što se pokazalo kao vrlo uspješno iskustvo. Prema njegovim riječima, studenti su to predavanje ocijenili najboljim tijekom studija.
“Očekujem dolazak jednog do dva nova igrača na hrvatsko tržište, prvenstveno iz segmenta diskontera”
U Družbi sam, kao član, održao predavanje u sklopu programa promoviranja hrvatske kulture i povijesti, koje je bilo iznimno dobro posjećeno i ocijenjeno. Družba je udruga koja promiče hrvatsku kulturu te je većina tematike i projekata povezana s takvim djelovanjem, a posebno se ističe ovogodišnja proslava 1100 godina osnivanja hrvatskoga kraljevstva.
Pored toga, sredinom srpnja sam u Imotskome govorio i na konferenciji povodom 12 godina članstva Hrvatske u Europskoj uniji. Sve su to vrijedna iskustva koja me ispunjavaju te vrlo rado dijelim stečena znanja s publikom koja nije izravno povezana sa strukom kojom se bavim.
Posvetimo se malo hrvatskom tržištu maloprodaje. Kako gledate na trenutačno stanje na tržištu u smislu stupnja koncentracije te smatrate li da će doći do nekih novih spajanja ili preuzimanja u nadolazećem razdoblju?
Trend konsolidacije maloprodajnog sektora zasigurno će se nastaviti. Na tržištu postoji više potencijalnih meta za akvizicije, a ključni akteri poput Studenca i Trgovine Krk pokazuju jasne ambicije za daljnji rast. Ekonomski pritisci, poput pada količinske potrošnje ili mogućeg “rata cijenama”, mogli bi dodatno ubrzati takve procese. Očekujem i dolazak jednog do dva nova igrača na hrvatsko tržište, prvenstveno iz segmenta diskontera.
Nedavno ste na N1 televiziji komentirali najavljeni dolazak diskontnog lanca Action u Hrvatsku. O kakvom je trgovcu riječ te što novoga mi mogao donijeti na hrvatsko tržište?
To je diskonterski lanac s više od 3.000 prodajnih mjesta, 70.000 zaposlenih i 12,5 milijardi eura godišnjih prihoda koji se svake godine povećavaju za više od 20 posto. Asortiman je gotovo u potpunosti neprehrambeni, tek manji dio je pakirana hrana s dugim rokom trajanja. Lanac će popuniti diskontersku nišu u Hrvatskoj, budući da osim Eurospina i Žapca nitko u biti nije čisti diskonter kao što je, primjerice, Aldi/Hofer. Action je prisutan u većini zemalja zapadne Europe te Poljskoj, Češkoj, Slovačkoj i Rumunjskoj.
Kako bi to moglo utjecati na kretanja na našem tržištu? Hoće li se time zaoštriti konkurencija i dovesti do jačeg rata cijenama između trgovaca?
Trebat će vremena da Action otvori dovoljan broj prodajnih mjesta (nekoliko godina), a da bi ostatak konkurencije na njega ozbiljno reagirao. Kao što je i Eurospin sada, tako će i Action biti dobra alternativa akcijskim cijenama na ostatku tržišta. Međutim, svaki novi konkurent će intenzivirati dinamiku kretanja cijena u Hrvatskoj.
Visoke stope inflacije bilježe se diljem svijeta, a Hrvatsku je taj val pogodio točno u trenutku ulaska u euro područje, što je svakako imalo utjecaj na rast potrošačkih cijena. Početkom godine svjedočili smo i bojkotu pojedinih trgovina. Kako gledate na ove trendove i tko po vama najviše profitira od viših cijena koje svi plaćamo na blagajnama?
Bojkot je imao više simboličnu i političku poruku nego stvaran financijski utjecaj. Trgovci vjerojatno nisu ostvarili veće marže ili dobit od uobičajenih. Međutim, kako bi se donio relevantan zaključak, potrebno je analizirati financijska izvješća kompanija nekoliko godina unatrag i donijeti zaključke tko je i koliko “profitirao”, ali je teško izdvojiti jednu grupu sudionika u distribucijskom lancu kao ekstra-profitere. Pogotovu bi trebalo proučiti trendove za minimalno tri godine kod proizvođača, uvoznika, veletrgovaca i distributera te maloprodaje – prije uvođenja eura, u godini uvođenja i godini nakon toga – i tada donijeti zaključke na osnovu činjenica. Za to ipak treba pričekati završetak ove godine i objavu financijskih izvješća. Nakon toga se mogu usporediti dobici trgovaca s rezultatima u drugim sektorima, poput banaka, telekoma, vodećih proizvođača i osiguravajućih kuća.
U trenutku dok radimo ovaj intervju već su poznati rezultati vodećih trgovačkih lanaca za 2024. godinu. Možete li prokomentirati kakva je bila 2024. godina prema trgovcima?
Godinu 2024. možemo opisati kao stabilnu, s dobrim rezultatima. Možemo je nazvati godina “kontinuiteta” jer se top 10 nije bitno mijenjao. Schwarz Grupa, koja obuhvaća Lidl i Kaufland, nastavila je bilježiti iznadprosječan rast, što je isto tako već postao trend, a posebice kada se pogledaju kolike su prosječne plaće zaposlenika u toj Grupi. Omjer domaćih i inozemnih lanaca ostao je nepromijenjen (50:50), a top 10 trgovaca dodatno su povećali svoj udio u ukupnim prihodima na tržištu za 0,5 indeksnih bodova. Prosječne plaće su nastavile rasti, a najbolje rezultate po pitanju dobiti imaju trgovci koji imaju više razine prosječnih plaća.
“Proximity formati i omnichannel modeli su budućnost trgovine jer adekvatno odgovaraju na nove navike kupaca”
Kada je riječ o ograničavanju rada nedjeljom, a nakon što je ta odredba bila implementirana tijekom cijele 2024. godine, smatrate li da je to imalo pozitivnog ili negativnog utjecaja na rezultate trgovaca?
Zbog nedostatka radne snage, ova odredba ima pozitivne učinke na zaposlenike. S druge strane, ograničava razinu usluge prema kupcima, osobito turistima. Odluka ne utječe na sve trgovce na isti način, tako da cijeli sektor nije jedinstven u pogledu utjecaja ove odredbe na njihove rezultate. U prosjeku se ne vide nikakvi značajniji utjecaji, ali obiteljske trgovine sigurno nisu zadovoljne s ovakvim zakonodavstvom, dok nasuprot tome benzinske postaje imaju iznadprosječan rast prometa i broja kupaca.
Jesu li pravi odgovor na navike modernih potrošača i mladih generacija klasični supermarketi ili je to koncept proximity trgovine? U kojem će smjeru krenuti razvoj formata?
Moderni potrošači vole kombinaciju više vrsta trgovina u jednoj, odnosno multistore koncept kao i ekstenziju trgovaca u smjeru digitalizacije i web usluga te “brze” promjene asortimana u specijalne dane s posebnim popustima i akcijama. Shopping iskustvo se ubrzava pri čemu je bitan brz prolazak kroz dućan, a komunikacija s kupcima mora biti digitalizirana i personalizirana te ažurna i aktualna (24/7). Proximity formati i omnichannel modeli su budućnost trgovine jer odgovaraju na nove navike kupaca.
Kao i u brojnim drugim sektorima, veliki problem trgovine je radna snaga. Kako se po vama trgovci nose s ovim realnim problemom te koji ostali ključni izazovi tište naše trgovce?
Trgovci se prilagođavaju povećanjem plaća i ostalih materijalnih uvjeta radnicima, zatvaranjem neprofitabilnih trgovina ili skraćenjem radnog vremena te angažmanom stranih radnika i umirovljenika. Pritom je važno optimizirati zalihe, smanjiti krađe i otpad, što je sve skupa veliki izazov za trgovce, ali i prilika za dodatne uštede ako se provode po najboljoj svjetskoj praksi. Defekture robe i neposložene trgovine veliki su problem za dio trgovaca, što je povezano s manjkom radne snage.
Govoreći o akvizicijama, možemo se malo osvrnuti i na proizvodni sektor. Kako gledate na preuzimanje poljoprivrednog biznisa Fortenova grupe od Podravke te akviziciju Mesne industrije Ravlić od Žito grupe koja je upravo izašla i na burzu. Kako gledate na ove poteze?
Te akvizicije su logičan nastavak tržišne dinamike i pozicioniranja velikih domaćih kompanija. Pokazuju aktivno upravljanje portfeljima i želju za konsolidacijom i jačanjem u strateški važnim sektorima, poput poljoprivrede i prehrambene industrije. Od 2017. traje restrukturiranje Fortenova grupe iz koje su više puta najavljivali da će dijelovi biznisa biti restrukturirani prodajom ili strateškim povezivanjem. Taj proces je u tijeku i nije blizu završetka.
Smatrate li da će globalne nestabilnosti u smislu najavljenih američkih carina za trgovinu s Europskom unijom imati značajnog odraza na ekonomska kretanja u Hrvatskoj?
Ne vjerujem da itko može precizno odgovoriti na to pitanje, ali makroekonomisti i strukovna udruženja predviđaju smanjenje projekcija rasta BDP-a za sve zemlje Europske unije u odnosu na prethodne procjene, i to za 0,5 do 1 postotnog boda.
Budući da hrvatsko gospodarstvo u velikoj mjeri ovisi o turizmu, očekujete li dobru turističku sezonu?
Potrebno je ponajprije definirati što podrazumijevamo pod “dobrom turističkom sezonom”. Ako to definiramo kao rast broja noćenja i ukupnog prometa tijekom sezone i godine, onda će se to zasigurno ostvariti – sezona će biti rekordna. Međutim, neće doći do dvoznamenkastog rasta broja noćenja i prometa, a pojedini subjekti u lancu s lošijom uslugom i/ili previsokim cijenama vjerojatno neće biti zadovoljni ishodom sezone.
Promatramo li hrvatsko gospodarstvo u cjelini, koji su po vama ključni potezi koji bi mogli dovesti do rasta produktivnosti, što se često navodi kao jedan od glavnih ekonomskih nedostataka našeg tržišta?
Smatram da bi rast produktivnosti u Hrvatskoj mogao biti potaknut nizom strateških poteza. Prije svega, nužno je jačati uvjete za razvoj vlastite proizvodnje, osobito u poljoprivredi, koja još uvijek ima velik neiskorišten potencijal. Nadalje, daljnja digitalizacija javne uprave neophodna je za povećanje efikasnosti i transparentnosti sustava. Ključnu ulogu ima i unaprjeđenje obrazovnog sustava – kako javnog, tako i privatnog – jer kvalitetno obrazovanje izravno utječe na konkurentnost radne snage. Također, potrebno je povećati dostupnost priuštivih stanova za mlade, što bi pridonijelo većoj mobilnosti i zadržavanju mladih stručnjaka u zemlji. Na kraju, smanjenje prosječne stope PDV-a moglo bi rasteretiti građane i poduzetnike te potaknuti veću potrošnju i investicije.
