Najvažnije operativno pravilo kaže: profitabilnost ovisi o izvedbi, a izvedba o pojedincima i timovima. Ljudi su srž trgovinske organizacije jer su povezani s njenim nastankom, opstankom i budućnošću. Ljudi su izravna pokretačka sila i potencijal svih organizacijskih promjena u okruženju trgovine digitalnog doba.
Iako bi svakodnevno trebali biti zaokupljeni budućim vremenom u kojemu će “provesti ostatak života”, mnogi se vođe u trgovinskim organizacijama neobjašnjivo ponašaju u duhu izjave Scarlett O’Hare iz slavnog filma “Zameo ih vjetar”: “O tome ću misliti sutra. Sutra je novi dan.” No, danas više nije dovoljno tek predviđati načine kojima digitalizacija mijenja ekonomiku igre i suparnike u maloprodajnoj industriji, već moramo početi drukčije promišljati o posljedicama digitalnih disruptivnih poremećaja i IT inovacija, posebno u područjima mobilne tehnologije, umjetne inteligencije, Big Data i 5G tehnologije (20 puta brža od postojećeg 4G standarda). Gotovo sve organizacije, pa tako i trgovinske, vrlo će se skoro suočiti s promjenama i dilemama koje donosi društvo bezgotovinskog plaćanja.
Već u 2017. su 46 posto vrijednosti svih transakcija u Europi činile one bezgotovinske. U švedskom gradiću Valbou IKEA je nedavno uvela radikalni eksperiment tako što je kupcima ukinuta mogućnost plaćanja gotovinom. Time su ubrzali transakcije, eliminirali trošak upravljanja gotovim novcem i smanjili rizik od pljačke. Ideja bezgotovinske prodavaonice odnosno društva donosi golemu promjenu u temeljnim mehanizmima suvremenih monetarnih sustava i naglavačke okreće financijske živote građana. Svijet POS-ova, kartica, beskontaktnog plaćanja i kriptovaluta raste dramatičnom brzinom.
PUT DO VEĆE PROFITABILNOSTI
Budući da su ulaganja u informacijske tehnologije i digitalizaciju u maloprodajnoj industriji godinama bila nedovoljno podržana u financijskom smislu, napori za revitalizaciju prodavaonica putem digitalne transformacije vrlo su zahtjevan i mukotrpan izazov. Ipak, to će dovesti do veće profitabilnosti. Novija istraživanja i studije predviđaju značajna ulaganja u IT sustave i digitalizaciju maloprodaje, s ciljem poboljšanja korisničkog iskustva i racionalizacije opskrbnog lanca. Rezultati zajedničkog recentnog istraživanja konzultantske kuće Planet Retail i Digimarca provedenog na uzorku od više od 350 starijih menadžera u maloprodaji iz SAD-a, Ujedinjenog Kraljevstva, Njemačke i Japana, pokazali su sljedeće:
69 posto maloprodavača drži da ponuda multimedijskog digitalnog sadržaja u prodavaonici i/ili putem mobilnog uređaja povećava profitabilnost,- 61 posto njih smatra da je učinkovito ulaganje u digitalnu strategiju poslovanja ključno za poboljšanje korisničkog iskustva,
- 28 posto kaže da im je digitalno povezivanje s kupcima strateški prioritet u sljedećih 12 mjeseci,
- 22 posto maloprodavača koristi ili planira koristiti tehnologije za podršku digitalizaciji programa vjernosti, nagrađivanja i kupona.
Navedene organizacijske promjene u trgovini ponajviše su vezane za menadžere i njihov mentalni sklop, što općenito znači da rutinsku inerciju valja zamijeniti agilnošću. Organizacijska inercija gotovo je uvijek funkcija kulture upravljanja i orijentacije menadžerskih struktura da se mijenjaju i riskiraju. Kako bi dobila nepokolebljivu podršku inicijativama za sve promjene (pa tako i digitalizaciju poslovanja), uprava treba čistu sliku i otvoren um, te započeti sa središnjim dionicima – zaposlenicima. Najprije ljudi!
Istražujući zbog čega 70-80 posto svih inicijativa za promjenama propadne, američki poslovni savjetnik Mark Brenner utvrdio je da u osnovi postoje dva razloga, odnosno dvije strane istog novčića. S jedne je strane pogrešno vjerovanje u moć spoznaje (sposobnost uvjeravanja racionalnom mišlju). Skloni smo pomisliti da činjenice mogu uvjeriti ljude da prihvate neminovnost promjene i da su ljudi “racionalni”, tj. da će uz točne informacije djelovati jer im je to i samima u interesu. Vjerujemo da je “znanje moć” i da nas “istina oslobađa”.
Međutim, devet od deset srčanih bolesnika nisu izmijenili svoje navike bez obzira na to što su ih liječnici prethodno informirali i savjetovali kako produljiti život. Bivši zatvorenici znaju koliko će im biti teško ako ih ponovno uhite, ali svejedno ponavljaju zlodjela. Često znamo pomisliti da se ljudi ne mogu promijeniti i da se opiru promjeni jer je to jednostavno u ljudskoj prirodi!?
Na drugoj strani Brennerovog novčića su psihološke barijere (ljudski instinkt da se zadrži status quo pojedinca ili organizacije). Za razliku od mnogih uglednih stručnjaka i menadžera koji drže da je uzaludno i naivno očekivati kako će se većina ljudi promijeniti, sklon sam idejama autora poput Alana Deutschmanna po kojima menadžeri (koristeći psihologiju, kognitivne znanosti, lingvistiku i neuroznanosti), mogu promijeniti duboko ukorijenjene obrasce misli, osjećaja i djela svojih zaposlenika.
Da bi u tome uspjeli, fokus s kognitivnih i racionalnih (činjenice, strah, prisila) moraju preusmjeriti na psihološke aspekte (motiviranje zaposlenika da se mijenjaju, da se pomaknu iz svoje zone udobnosti – comfort zone – i usvoje željene obrasce ponašanja). Organizacijske promjene uključuju niz vitalnih nekognitivnih i strukturno nezavisnih procesa, kao što su inspiracija ljudi, vjerovanje u sebe i druge, rad kroz neracionalne reakcije, življenje korporativne vizije, temeljnih vrijednosti i strategije, te osobni stav pojedinca. Pozitivan ili negativan stav pojedinca je “sitnica” koja čini razliku.
STVAR ČOVJEKOVOG IZBORA
Obveza najodgovornijih menadžera u maloprodaji jest da shvate kako bez obzira na talentiranost rukovodećeg tima, sami ne mogu ostvariti inicijativu za promjenu jer izgradnja pobjedničke trgovinske organizacije iziskuje sinkronizirane zajedničke napore menadžera i suradnika na svim hijerarhijskim razinama. Stav prema promjenama (kao npr. digitalnoj transformaciji) nije nešto naslijeđeno, već je stvar čovjekovog izbora.
U svojoj upravo objavljenoj knjizi “Upravljanje promjenama u poslovnim organizacijama digitalnog doba” (Narodne novine, 2019), navodim indikativan primjer kada je slavni britanski brend Burberry premostio jaz između online i offline kupovnog iskustva u prodavaonici Regent Street u Londonu. Digitalno je bilo ključno za način promišljanja o brendu, a da klijenti budu tretirani na isti način bez obzira jesu li povezani online ili su osobno u prodavaonici. U prodajni su prostor instalirali velike ekrane na kojima se uživo prikazuju modne revije širom svijeta, a pojedinačni proizvodi dostupni su za trenutnu kupnju. Burberry Regent Street je po prvi put oživio digitalni svijet ove kompanije u fizičkom prostoru, pri čemu kupci mogu doživjeti svaki aspekt brenda kroz impresivni multimedijalni sadržaj baš kao i online. Ulaskom kroz vrata kao da su kupci ušli na korporativnu web stranicu Burberryja. Putem digitalnih uređaja mogli su kupovati online i odabrati prodavaonicu u kojoj će preuzeti odabrane odjevne predmete, te naručiti određenog prodajnog savjetnika za vrijeme svoga posjeta prodavaonici.
Tijekom 163 godine duge tradicije Burberry se opirao tehnološkim inovacijama da bi, zahvaljujući izvršnoj direktorici Angeli Ahrendts (2006. – 2014.) u cijelosti digitalizirao proizvodnju i prodaju te postao “high-tech” predvodnik u industriji luksuza i privukao mlade kupce koji svijet gledaju kroz prozore na ekranima računala i pametnih telefona. Otuda i najvažnije operativno pravilo: profitabilnost ovisi o izvedbi, a izvedba o pojedincima i timovima. Ljudi su srž trgovinske organizacije jer su povezani s njenim nastankom, opstankom i budućnošću. Ljudi su izravna pokretačka sila i potencijal svih organizacijskih promjena u okruženju trgovine digitalnog doba.
