Usklađivanjem ciljeva lanaca opskrbe s općim ciljevima poslovanja, poduzeća poboljšavaju rezultate i konkurentsku prednost te stvaraju lanac opskrbe koji će ih odvesti u budućnost
Učinkovitost lanca opskrbe mjera je neposredne i dugoročne konkurentske prednosti. Ne tako davno, život rukovoditelja lanca opskrbe činio se jednostavnim: glavni ciljevi bili su isplativost i usluge visoke kvalitete.
Alati i koncepti kojima su se podržavali ti ciljevi bili su relativno jednostavni – od dostave na vrijeme i zaliha kojima upravlja prodavatelj do zajedničkog planiranja, predviđanja i mehanizma nadopunjavanja.
Tada su se rezultati lanca opskrbe neprekidno poboljšavali, a većina pokazatelja bilježila zadovoljavajuću ili bolju razinu u vezi s troškovima, uslugom i zalihama.
Zatim su uvedene razne inovativne tehnologije, ideje i koncepti, a sve s ciljem poboljšanja rezultata. Poduzeća su centralizirala svoje organizacije lanca opskrbe, uvela skupi softver za planiranje resursa poduzeća (ERP) te angažirala veće i sposobnije treće strane za proizvodnju i distribuciju.
Unatoč tim i drugim mjerama, rezultati lanca opskrbe u pogledu troškova i usluga bili su u zastoju ili bilježili tek minimalni napredak.
Časopisi i novine obiluju prijedlozima za poboljšavanje izvedbe lanca opskrbe. Predlaže se veća usmjerenost na korisnike, odgovornost te agilnost. To su lijepe riječi, ali malo ljudi zaista zna njihovo značenje ili kako ih pretvoriti u djela. Iako se procesi u opskrbnom lancu mijenjaju, svijet oko nas mijenja se još brže.
Direktori i rukovoditelji lanca opskrbe i danas postavljaju važna pitanja:
– Kako kontrolirati povećanu kompleksnost?
– Kako usuglasiti količinu i učinkovitost s prilagodljivosti i reaktivnosti?
– Je li moguće planirati volatilnost potražnje?
– Od mnogih poduzeća u našem lancu opskrbe, tko bi trebali biti naši najbliži i najpovjerljiviji partneri?
Odgovori na ova pitanja zahtijevaju bliži pogled na poteškoće s kojima se danas suočavaju lanci opskrbe, na razne dostupne mjere unaprjeđenja i razloge zbog kojih poduzeća često ne poduzimaju primjerene mjere.
UPRAVLJANJE MEGATRENDOVIMA
Svijet se mijenja. Zbog neprekidne konsolidacije konkurencija i potrošači – klijenti sve su brojniji i moćniji, zemlje u nastajanju razvile su se u atraktivna područja razvoja, tehnologija je pretvorila obične klijente u informirane klijente koji paze na cijenu, a nedostatna roba i prirodni izvori podižu cijene te potiču ekološku zabrinutost.
Kad se navedenome dodaju novi kanali, novi proizvodi i usluge, kraće vrijeme trajanja proizvoda i vrijeme do tržišta, učinak na svjetska poduzeća i industrije ubrzo postaje značajan.
Gotovo svi sektori postaju volatilniji i složeniji, a njihovi lanci opskrbe moraju se mijenjati u skladu s tim.
Sviđali nam se megatrendovi ili ne oni pridonose poteškoćama u izvedbama lanaca opskrbe. Slijedi nekoliko problema:
Globalizacija: Učinci globalizacije nalaze se svuda oko nas, od povećanja temelja ekonomske moći i političke integracije do poboljšanja umreženosti i povezanosti te bržeg širenja znanja koje pruža tehnologija.
Demografija: Zemlje u nastajanju doživljavaju nagli rast stanovništva baš kao što razvijene zemlje doživljavaju “demografske potrese” jer njihovo stanovništvo stagnira ili stari. Više ljudi se seli, posebice u gradove.
Novi uzorci ponašanja potrošača: U zemljama u nastajanju jača novo masovno tržište zato što su potrošači sve različitiji, a novostečeni novac mijenja živote i životne stilove. U razvijenim zemljama kupci imaju veću kupovnu moć, zainteresirani su samo za kupnju zahtjevnije potrošne robe.
Prirodni izvori i okoliš: Kako se razvijaju nova tržišta, nestaju prirodni izvori koji su se u prošlosti uzimali zdravo za gotovo i na taj način stvaraju sukob te povećavaju konkurenciju. Klimatske promjene i ekološka pitanja aktualne su teme, a takve će i ostati.
Zakonodavstvo i aktivizam: Napetost koja vlada između tehnološkog napretka i zakonskih odredbi (primjerice, kloniranje) raste baš kao što raste i napetost između korporacija i građana aktivista. Potrošači traže više od poduzeća te organiziraju bojkote kako bi potaknuli promjene.
Mogući nepredvidivi događaji, prirodni i oni koje je izazvao čovjek: Globalne epidemije, tsunamiji i potresi događaju se na jednom mjestu, a stvaraju razne posljedice na drugom mjestu; ratovi i teroristički napadi čine se kao svakodnevna pojava u svijetu.
ODGOVOR NA TRENDOVE
Primjereni odgovor na ove trendove obično zahtijeva poduzimanje akcija na tri razine: popravljanje temelja, preoblikovanje lanca opskrbe i postavljanje pozornice.
Popravljanje temelja je za one koji žele stalna poboljšanja i koji će provoditi inkrementalne promjene te stvarati vještine relativno umjerenim tempom. Uobičajene inicijative usmjerene su na područja poput upravljanja inventarom, proizvodnje bez zaliha te planiranja poslovanja i prodaje. Ovisno o okolnostima, opća ušteda troškova varira od 5 do 10 posto.
Preoblikovanje lanca opskrbe postaje potrebno kada tržišna volatilnost i složenost počne narušavati poslovne planove i tržišni položaj. Tada u igru najčešće ulaze alati nove generacije koji su usmjereni na optimizaciju mreže, složenost upravljanja i suradnju između opskrbljivača i kupaca.
Poboljšanja u tim područjima često vode do sveobuhvatne promjene koja zadire duboko iza korporativne fasade, uvodeći strategije naprednog razmišljanja, dizajnirajući nove strukture upravljanja i organiziranja te zahtijevajući promjene organizacijske kulture.
Pogodnosti su obično vrijedne dodatnog truda jer preoblikovanje može dovesti do poboljšanja od 10 do 25 posto rasta prihoda ili rasta profita, ili do oba poboljšanja.
Postavljanje pozornice namijenjeno je predvodnicima na tržištu. Ove glavne igrače pokreće unutrašnja volatilnost i složenost sektora (primjerice, moda) ili njihova vlastita kultura, ambicija ili težnja (Google).
Predvodnicima je najvažnija priprema za budućnost. Održavaju jaku viziju i strateški cilj, razvijaju duboke organizacijske vještine i razumiju rizike i nagrade povezane s novim tehnologijama, procesima i strukturama. Neki predvodnici djeluju unutar tekuće tržišne strukture, dok drugi pokušavaju preoblikovati strukturu tržišta u svoju korist.
Poduzeća se uglavnom služe metodom popravljanja temelja za poboljšanje rezultata lanca opskrbe. No kako se povećavaju volatilnost i složenost, tako će se povećavati i potreba za djelovanjem na većoj razini od one bazične.
POTEŠKOĆE PRI PREOBLIKOVANJU
Rukovoditelji znaju da trebaju unaprijediti izvedbu opskrbnog lanca i da jednostavno rezanje troškova i poboljšanje usluga više nije održiva opcija.
Međutim, oni koji svoje djelovanje šire izvan temelja kako bi napravili veću promjenu u preoblikovanju često nisu uspješni. Slijedi nekoliko razloga:
Što slijedi nakon odabira lako ostvarivih ciljeva? Recimo da ste direktor poduzeća koje je stalo s rastom ili se njegov rast značajno usporio, cijene robe se povećavaju, a vaši kupci su neaktivni. Što ćete učiniti? Smanjite troškove i počnite s racionalnom proizvodnjom. Teško je pronaći poduzeće koje nije primijenilo stratešku proizvodnju, upravljanje zalihama, načela racionalne proizvodnje i programe Six Sigma ili pokrenulo logističke ili proizvodne inicijative. Problem je što se ova načela bave samo lako ostvarivim ciljevima. Daljnji koraci i nove mogućnosti nisu prepoznati ni istraženi.
Uspoređivanje s najboljima analogno je postavljanju ciljeva. U redu je uspoređivati izvedbu svog lanca opskrbe s izvedbom lanca opskrbe svojih kolega, ali nije u redu ako je to konačna težnja pri postavljanju budućih ciljeva. Malo bolja izvedba u odnosu na vaše kolege može izgledati dobro na papiru, ali ne rješava važna pitanja i ne donosi prava rješenja, posebice ako svi na tržištu bilježe otprilike jednake rezultate.
Poteškoće u nadilaženju neispunjenih obećanja. Svatko tko posjeduje lanac opskrbe vjerojatno je mnogo uložio u sustave ERP koji su hvaljeni kao lijek za većinu problema opskrbnog lanca. Ali obećani uravnoteženi proces, opširne baze podataka i potpuna transparentnost nikada nisu ostvareni. Teško je priznati da je tako veliko ulaganje propalo i skupiti energiju (i volju) kako bi se došlo do sljedećeg otkrića.
Mjerenje koje nadilazi troškove i usluge. Na koncu, transformacijska promjena zahtijeva mjerenje vrijednosti. Poduzeća znaju mjeriti trošak, usluge i možda radni kapital, ali još nisu pronašla način za mjerenje aspekata diferencijacije i konkurentske prednosti koji nastaju zbog lanca opskrbe. Vrijednost lanca opskrbe mora biti izmjerena i povezana s općom strategijom poslovanja.
U odnosu na svaki lanac opskrbe koji ne ostvari svoj puni potencijal, drugi lanac uspije u tome. Što poduzeća s uspješnim lancima opskrbe znaju, a drugi ne znaju? Uspješni lanci opskrbe integriraju današnje sposobnosti lanca opskrbe s budućim ciljevima.
POSTAVLJANJE POZORNICE
Ciljevi u vezi s lancem opskrbe moraju biti blisko povezani s općim ciljevima poslovanja, posebno ako je cilj stjecanje konkurentne prednosti. Na ovoj je razini važno da vas sposobnosti vašeg lanca opskrbe mogu odvesti u budućnost.
Kako bi se to omogućilo, A.T. Kearney razvio je ocjenu izvrsnosti lanaca opskrbe (AESC), analizu stvorenu za dosezanje u budućnost.
Umjesto analiziranja troškova, usluge i pokazatelja radnog kapitala ili korištenja klasičnih etapa razvoja u procesima, sustavima i organizacijskoj strukturi, analiza AESC-a usmjerena je na sposobnosti lanca opskrbe.
Omogućava “jezik” za komunikaciju o poslovnoj vrijednosti lanca opskrbe koja nije povezana samo s troškom i uslugama te pomaže u postavljanju prioriteta lanca opskrbe u svjetlu budućih ciljeva.
Lanci opskrbe uvelike su se promijenili u nekoliko godina. Od jednostavnih postali su složeni, a alati za poboljšanje njihove izvedbe radikalno su se promijenili. Ipak, ocjene izvedbe lanaca opskrbe rijetko su bile u skladu s obećanjima.
To je zato što se lanci opskrbe i dalje mjere prema troškovima i uslugama, a ne prema sposobnostima koje vode prema uspjehu. Usklađivanjem ciljeva lanaca opskrbe s općim ciljevima poslovanja, poduzeća poboljšavaju rezultate i konkurentsku prednost te stvaraju lanac opskrbe koji će ih odvesti u budućnost.
